Esecuzioni contro i debitori: il grande rebus delle fideiussioni

Tag

, , , , , ,

PADOVA. La materia non è delle più semplici ma potrebbe cambiare la vita di molti.

Il Tribunale di Padova ha dichiarato, per la prima volta in Italia, la nullità di una fideiussione bancaria per violazione della normativa antitrust. La decisione del giudice è arrivata giusto in tempo per bloccare la banca che aveva già promosso l’esecuzione immobiliare (con asta già fissata) contro i beni del fideiussore. E così si è pronunciato anche il foro di Ancona.

«Se tutti i tribunali si adegueranno, come sta già accadendo, potremmo assistere a effetti deflagranti su tutto il sistema bancario» spiega l’avvocato padovano Paolo Quaggetto che ha sollevato l’eccezione della nullità della fideiussione. È altresì evidente che gli effetti si diramerebbero a cascata anche sull’economia e le nostre imprese.

Cos’è una fideiussione. La fideiussione è una garanzia personale che un soggetto (fideiussore) fornisce a tutela di chi contrae un debito. Nel caso di un mutuo o prestito, il fideiussore si impegna con il suo patrimonio a rimborsare la banca in caso di inadempienza o insolvenza del debitore. Ovvero: garantisce che pagherà al posto del debitore.

L’ordinanza di fine 2017. «Capita però che la fideiussione sia stata oggetto di una innovativa pronuncia della Corte di Cassazione che a dicembre 2017», spiega Quaggetto, «ne ha sancito per la prima volta e in modo inequivocabile, la nullità integrale per violazione della normativa antitrust delle fideiussioni bancarie conformi allo schema contrattuale predisposto dall’Abi». «Banca d’Italia aveva già rilevato che alcuni articoli dello schema contrattuale erano in contrasto con la normativa antitrust – continua l’avvocato – ma le banche hanno continuato a far sottoscrivere ai garanti le fideiussioni su moduli predisposti e contenenti le clausole anticoncorrenziali».

Le conseguenze pratiche. Le fideiussioni sono quindi tutte nulle? «Quelle che contengono gli articoli incriminati, praticamente il 99%, sono radicalmente nulle. E sta qui sta l’effetto deflagrante – spiega Quaggetto – perché la nullità non si limita alle clausole citate, ma all’intero contratto». «Ora – dice l’avvocato – si profilano risvolti importanti per i fideiussori chiamati in giudizio dalle banche che, invocando la nullità, potranno opporsi alle ingiunzioni di pagamento e alle esecuzioni immobiliari».

Così è successo a Padova: il foro ha accolto l’eccezione della nullità, bloccando l’asta immobiliare già fissata. «Ora i beni verranno liberati e restituiti – chiude Quaggetto -; la banca, quindi, non solo vede sfumare la garanzia del prestito concesso ma dovrà altresì subire una causa di risarcimento danni». E il debitore? «Se viene meno la garanzia, potrebbe essere chiamato a restituire immediatamente quanto ricevuto a prestito. E anche questo avrebbe riflessi devastanti, specie per le imprese».

Copyright Gruppo GNN – Gedi News Network

Annunci

Diesel, la cura dà i primi frutti ma il brand perde peso in Otb

Tag

, , , , , , , ,

 

rosso - Copia.jpgIl processo di riposizionamento di Diesel, il marchio storico del moicano fondato a Molvena nel 1978 da Renzo Rosso, non è ancora finito; ma i primi e positivi segnali sono già visibili a bilancio.
UN NUOVO EQUILIBRIO
Dopo le anticipazioni di aprile, sono stati ufficialmente caricati a registro camerale i bilanci dettagliati dell’impero del fashion che ha il suo cuore pulsante a Breganze, nel vicentino. E il più dato evidente, scorrendo le pagine del conto economico, riguarda i rapporti di forza tra la finanziaria e la pietra fondante su cui si è edificato tutto. Se fino a tre anni fa, circa, Diesel copriva infatti quasi l’85% del fatturato della holding Only the brave (solo i coraggiosi, ndr), oggi siamo scesi a meno del 60%: quasi 890 i milioni del gruppo Diesel, che consolida la spa italiana e una galassia di controllate sparse nel mondo, oltre 1,52 i miliardi della holding Otb che gestisce anche la produzione di Staff International e grandi brand come Marni o Margiela, oltre all’ultimo acquisto Paula Cademartori.
IN SOSTANZIALE PAREGGIO
Il fatturato Diesel si è assottigliato negli ultimi anni – «Diesel è stanca» ammetteva Rosso a fine 2014 – ma la vera chiave di lettura delle nuove proporzioni sta nella necessità di bilanciare il rischio imprenditoriale, diversificando in maniera “sana” il portafoglio e puntando su lusso e nicchie.
Quest’anno dopo le perdite, Diesel segna un sostanziale pareggio che è il primo step verso la risalita, ma in una nuova forma. Eliminata la distribuzione non in linea con il prodotto, accentrate le filiali europee, centralizzata la logistica in un unico magazzino e rinnovato il designer team, Diesel si è presentata quest’anno al mercato forte e provocatoria. Disruptive, direbbero gli innovatori.
PROVOCARE, SEMPRE
Dalla nomina del primo chair esecutive officer (grazie al più originale scatto seduto su una sedia d’ufficio) alla falsa etichetta «Deisel» che ha fatto impazzire New York e il web: «La riorganizzazione avviata nel 2017 troverà piena realizzazione nel 2018 – spiega il bilancio della capogruppo italiana – le principali azioni passeranno attraverso la razionalizzazione del canale wholesale (ingrosso), una gestione più efficiente dei negozi focalizzata sulla profittabilità, uno sviluppo delle collezioni più snello, sia in termini di tempi che di offerta».
I CONTI DELLA GALASSIA
La spa italiana ha chiuso in perdita di 14,5 milioni decidendo comunque di erogare 25 milioni di dividendi prendendoli da riserva. Tra le controllate, recita il bilancio, segnano rosso il canale outlet Diesel Rags, la commerciale svizzera, poi quelle belga, greca, canadese, indiana, americana, marocchina, la società distributiva a Hong Kong e Cina e a Monaco.
Nella relazione di bilancio 2017 della holding Otb, l’azienda spiega come l’anno sia stato caratterizzato da «un’importante riorganizzazione delle società per la creazione di un polo di eccellenza nel business scarpe e borse». L’ex Props Srl le cui quote Diesel sono state conferite a Otb. Il 2017 è stato anche l’anno della «digital acceleration» per sviluppare i marchi in ottica multicanale. La relazione chiude spiegando come «continua l’attenzione verso i brand di nicchia con forte potenzialità di crescita che potrebbero essere oggetto di acquisizione». —
BY GEDI – DIRITTI RISERVATI

Un’azienda, due vite. Gs Industry, dal crac al rilancio grazie a giovani, robot e un minibond

Tag

, , , , , , , , , , ,

team

Il team al lavoro, il secondo da destra è Pino Rossi

GALLIERA VENETA. Avreste mai lasciato il vostro lavoro di ingegnere, un ufficio ben avviato e il temporaneo ma passionale impiego di sindaco, per redimere le sorti di un’azienda fallita?
Gs Industry nel 2013 era già nelle mani dei curatori, quando Pino Rossi, professionista, allora primo cittadino di Gallio, rispose a una sorprendente telefonata di pronto intervento con un semplice: «Ok, ci sto». Radunò in velocità 11 imprenditori e, con due ex dipendenti, ricomprò all’asta l’azienda (464 mila euro in capitale sociale) salvando il lavoro a 40 persone delle 84 ancora operative al momento del crac.

DALL’ASTA AL RILANCIO. Da allora sono passati cinque anni di duro lavoro ma l’intera squadra, dal magazziniere all’amministratore unico, ha riportato l’azienda a 18,4 milioni di ricavi con un terzo delle vendite in quota estero.

Gs Industry (la ex Gs Scaffalature nata negli anni Ottanta) costruisce oggi magazzini 4.0 e scaffali «intelligenti». Ha servito Fiat, Maserati, Lamborghini. Ora ha tra i clienti Würth e Dhl. Ma non basta aver risanato l’azienda, ora serve fare il salto.

rossi

La firma del contratto di acquisto dopo aver vinto l’asta

LA VIA DEL MINIBOND. È stato quotato mercoledì 4 luglio, grazie a Veneto Sviluppo in collaborazione con Finint e la Federazione veneta delle Bcc, un minibond da 3 milioni di euro con scadenza al 2021. I denari serviranno a finanziare il nuovo piano industriale 2018-2022 dell’azienda di Galliera Veneta (Pd) che l’anno scorso è divenuta spa. Per Veneto Sviluppo questa rappresenta l’ottava operazione dal 2016: «Il debito privato è uno strumento sempre più ben percepito e apprezzato» conferma il dg della finanziaria veneta Gianmarco Russo. «Lo strumento del minibond costa meno di un tempo all’azienda , le cedole sono passate dal 6 al 4% circa – continua Russo – rappresenta un’opportuna diversificazione ed è anche un’operazione reputazionale». Lo conferma anche Rossi: «È un’operazione trasparenza verso i nostri clienti e migliorerà i rating».

INVESTIRE E ASSUMERE Con il nuovo piano industriale l’azienda punta ad arrivare a 76 occupati, rispetto i 65 di oggi che, comunque, comprendono 12 addetti di una cooperativa dove Gs Industry ha esternalizzato alcune lavorazioni. Quindi, al netto, saranno 23 nuovi contratti. La strategia punta a investire in robotica e automazione 4.0, allo sviluppo di nuovi prodotti e mercati con un nuovo e-commerce logistico assolutamente inusuale per ricambi «just in time»: si ordina online e poi la consegna è diretta, business to business. In cifre, sono circa 800 mila euro di investimenti l’anno tra ricerca, brevetti, impianti e acquisizioni. nuovi robot in azienda Da due giorni, intanto, l’azienda ha aumentato la produzione avviando per la prima volta i tre turni in fabbrica. L’obiettivo per la fine del piano, al 2022, è raggiungere i 28,8 milioni di euro (solo nel 2015 erano 10,3 milioni) portando il margine operativo lordo all’8-10% dei ricavi. Nel primo trimestre 2018 la dinamica del fatturato segna già +12%, gli ordini +38%. È inoltre appena entrato in azienda un nuovo robot: un pallettizzatore che «sgancerà dalla produzione personale che sarà formato e ricollocato» promette Rossi: «Adesso grazie al minibond possiamo investire in nuove presse e tagli laser». Ma anche mercati: dopo l’Europa, l’azienda padovana punta su Magreb, Messico, India, Gran Bretagna. «Noi vendiamo soluzioni logistiche» specifica Rossi che annuncia un portafoglio ordini di 6 milioni di euro.

— BY GEDI NEWS NETWORK – ALCUNI DIRITTI RISERVATI

Così i figli ricordano Egidio Maschio: «Tre anni di sacrifici per realizzare il suo sogno»

Tag

, , , ,

136210200.jpg

Andrea Maschio, il padre Egidio scomparso nel 2015 e il secondogenito Mirco 

CAMPODARSEGO. Mirco ha gli occhi fissi e silenziosi, azzurro ghiaccio. Quelli di Andrea sono velati da un filo di lacrime ancor prima di iniziare l’intervista. Ci vuole un’ora per trovare il coraggio di chiedere a questi due uomini possenti, a tre anni dal suicidio del padre, come hanno vissuto quel tragico gesto: che risposte hanno trovato, quale consolazione hanno cercato dentro e fuori le mura della Maschio Gaspardo.

Era il 24 giugno 2015, quando il padre Egidio decise di farla finita, senza lasciare un biglietto ma una lista di 24 punti: tutto quello che non funzionava e lo preoccupava. «Me lo ero scordato quell’elenco, eppure eravamo lì, quando l’hanno trovato e letto» dice il primogenito Andrea. Poi, Mirco prende parola: «Non ci sono spiegazioni per quel gesto. Lo sa solo lui perché l’ha fatto, facciamo fatica a interpretare razionalmente qualcosa di così troppo profondo». «Abbiamo superato velocemente la mancanza di una risposta, ma lui ci ha voluto lasciare una base solida per continuare» dice Andrea.

Egidio è ancora la Maschio Gaspardo, e viceversa. L’ufficio della presidenza, dove oggi siede Mirco, è una stanza di cimeli e ricordi: la foto della vecchia e misera casa dei genitori, simbolo del riscatto dalla povertà, il ritratto con i fratelli Antonio e Giorgio, l’istantanea con i figli: la sua bianca criniera è ovunque. Anche in uno schermo «led» che si accende e spegne con un interruttore.

136211238

Andrea e Mirco Maschio oggi nell’ufficio di presidenza a Campodarsego 

Domenica 24 a Campodarsego si è celebrata la messa in suo ricordo. In settimana tutti gli stabilimenti italiani del gruppo hanno condiviso i risultati aziendali con una conviviale grigliata di mezzogiorno, «proprio come faceva ogni anno papà» mentre è già in corso la seconda edizione della Borsa di studio dedicata a «Egidio Maschio» per i figli più meritevoli dei dipendenti.

Dopo tre anni di duro lavoro, intanto, Maschio Gaspardo è tornata all’utile, l’ebitda cresce e l’esposizione bancaria è sotto controllo. Il miglior riscatto che si potesse immaginare. «Oggi vediamo i risultati di cinquant’anni di storia, da quando mio padre ha iniziato 50 anni fa – spiega Mirco -. L’azienda è cresciuta grazie alla sua visione, con una gamma di prodotti tra le più ampie al mondo e marchi di eccellenza. I risultati raggiunti nel 2017 sono il segnale che l’azienda ha dei fondamentali per dare di più. È la prima tappa di un percorso che non esclude una possibile quotazione in Borsa per rafforzare l’azienda, anche in termini finanziari, e sostenere così una nuova crescita». Il sogno di Egidio come, la conquista del mercato africano. Per questo i figli hanno appena aperto una filiale a Johannesburg. «È il primo presidio in questo Paese – spiega Mirco – la svilupperemo con diversi distributori perché Johannesburg è un hub per tutta l’area subsahariana».

Si è appena chiuso il piano industriale 2015-2018 che ha portato alla metamorfosi del gruppo anche a livello di governance, da “un imprenditore solo al comando” a una struttura manageriale. «Abbiamo razionalizzato acquisizioni e stabilimenti, abbiamo chiuso siti marginali garantendo l’occupazione di tutti i dipendenti in grande accordo con i sindacati – spiega Andrea -. Abbiamo accentrato il magazzino ricambi e accelerato sulla lean production». «È stato un lavoro durissimo – aggiunge Mirco – ora ci attende una fase di consolidamento. I nuovi investimenti saranno soprattutto su prodotto, ricerca e innovazione 4.0 ma stimiamo uno sviluppo in Asia, Africa e Sud America, dove sarebbe più facile crescere rilevando un costruttore locale».

Tre anni importanti anche dal punto di vista personale: «Non siamo mai stati così vicini e affiatati – spiegano i due fratelli con complicità – dal 2015 abbiamo unito le forze per affrontare un percorso duro, dove abbiamo sacrificato tutto il nostro tempo per l’azienda». Mirco e Andrea sono più legati di allora. «Prima del 2015 eravamo sempre in giro per il mondo – ricorda Andrea -: in Romania, Cina e India. Il papà era a Campodarsego e noi eravamo mobili ma, da quando è cambiato tutto, siamo tornati qui, stanziali». «Siamo nati pane e lavoro – continua Andrea – i nostri importatori ci conoscono da quando avevamo i pantaloncini corti. Al tempo venivano a mangiare a casa nostra, perché nostro padre invitava tutti i clienti e i fornitori a pranzo e noi lo facciamo ancora, perché è quello che ci ha insegnato, come tenere la famiglia unita, cosa che ci ha tramandato nonna Teresa».

«Nostro padre è nato operaio, ha sempre fatto del bene e dato lavoro a tutti – rivela Andrea – in cimitero ancora oggi troviamo lettere di ringraziamento per l’aiuto ricevuto. Ci ha insegnato a essere leali e a rispettare tutti».

 Mirco è oggi presidente e direttore commerciale della Maschio Gaspardo spa. Andrea invece è presidente della holding di famiglia e direttore tecnico. In azienda già operano anche le cugine Martina e Monica.

©RIPRODUZIONE RISERVATA GRUPPO GEDI

Stevanato, investimento da 100 milioni per aprire la via dell’India

Tag

, , , , , , , ,

image

Dall’arte del soffio che modella il vetro, alle fiale da picchiettare con il dito fino ai più moderni sensori da incollare alla pelle per regolare la dose di medicina di inoculare. La storia di Stevanato group è una continua metamorfosi che affonda le radici nella Laguna di Venezia.

Nella seconda metà degli anni Quaranta Giovanni Stevanato, artigiano soffiatore del vetro e nonno di Franco e Marco oggi al timone dell’azienda, fonda Soffieria Stella: un laboratorio specializzato nella produzione di flaconi. Nel 1949 viene creata la società Ompi, che approda sulla terraferma nel 1959. Il paese prescelto è Piombino Dese, nell’alta padovana quasi al confine con Treviso. Il nome Stella sarà recuperato solo nel 2009 quando Sergio Stevanato, figlio di Giovanni e presidente del Gruppo, fonderà per passione un’azienda vinicola nel Collio Friulano.

Negli anni ‘60 intanto, lontano da Piazza San Marco, Stevanato perfeziona la progettazione di macchinari per la produzione di contenitori da tubo vetro e gemella una seconda società: la Spami. Nel 1993, con l’acquisto della Alfamatic a Latina, il gruppo e il portafoglio si ampliano alle fiale e tubo fiale in vetro. Negli ultimi dieci anni  – in principio, nel 2005, fu un’azienda di Bratislava – la crescita si concretizza anche con acquisizioni di società mirate a spostare l’attività dal solo vetro farmaceutico alla fascia più alta della catena del valore. Ecco allora le incorporazioni della danese InnoScan poi della Svm Automatik, sempre in Danimarca, quindi le attività della tedesca Balda, con fabbriche in Germania, California e Romania.

Oggi Stevanato non è più solo il primo produttore al mondo di tubofiale per insulina e falconi in vetro, ma un big player della plastica di qualità per diagnostica e della robotica 4.0 per i processi di automazione del packaging. Alla crescita esterna, vanno però aggiunte anche le acquisizioni “invisibili”, che riguardano tutti i brevetti rilevati e la sempre più spinta internazionalizzazione: 14 gli stabilimenti produttivi, quattro in Europa più le sedi in Brasile, Messico, Usa e Cina per 3.200 dipendenti nel globo.

La società – controllata al 100% dalla famiglia che non ha mai elargito dividendi ma sempre reinvestito gli utili – è in interrotta crescita da oltre una decina d’anni.  “La nostra vision è un lungo viaggio per spostare Stevanato dalla manifattura ai servizi, sempre più focalizzati sull’innovazione di processo e prodotto di fascia alta, e sulla ricerca e sviluppo che non può far a meno di device e macchine intelligenti” spiega l’ad Franco Stevanato che, con il fratello e vicepresidente Marco, rappresenta la terza generazione. “Ora siamo in una fase di consolidamento del nuovo dna di Stevanato ma cresceremo ancora – continua il ceo –. Implementeremo le sedi in Cina e Brasile trasferendo competenze, creeremo centri di ricerca per sviluppare nuovi prodotti e ci apriremo la via dell’India, un’opportunità che nei prossimi cinque anni non possiamo perdere”.

Dal 2013 a oggi l’azienda ha investito 311 milioni, 125 solo per comprare aziende. Per il 2018 sono previsti cento milioni di nuovi investimenti. L’orizzonte strategico guarda però ai prossimi dieci anni e al futuro farmaceutico globale, sempre più orientato al servizio e al benessere della persona. L’obiettivo è continuare a creare valore a doppia cifra: nel 2012 i ricavi segnavano 200 milioni, nel 2017 sono più che raddoppiati a 478 milioni con un tasso di crescita annuale medio del 19%. Una percentuale che l’azienda ha tutte le intenzioni di confermare, da qui al 2028.

Copyright La Stampa

Una tempesta perfetta si è abbattuta su Ovs. L’ad Beraldo: «Lottiamo, ho la fiducia degli azionisti»

Tag

, , , , , , ,

OVS MILANO BUENOS AIRES 28947

«Combattiamo con grande impegno». Stefano Beraldo, ad di Ovs, sta attraversando una tempesta perfetta. Una serie di eventi inanellati uno dietro l’altro, alcuni senza diretta consequenzialità, hanno portato Ovs in trincea, nel mirino di analisti e mercati. Il titolo in Borsa è sotto stress da aprile, da quando è stato presentato il bilancio 2017: quotava 5 euro, ieri ha chiuso a 3 in leggero rialzo dello 0,6%. Le cause? Prima i conti impattati da dollaro e svalutazioni, poi le dimissioni di un consigliere indipendente del board e del presidente del collegio, quindi l’implosione dell’avventura svizzera con l’avvio della procedura di concordato per Sempione Fashion (ex Charles Vogele), di cui Ovs controlla il 35%, e dulcis in fundo le banche che obbligano Beraldo a vendere 500 mila di azioni delle 1,92 milioni rilevate nel 2017 (quando l’azionista Bc Partners scese al 17%) per ristabilire la sua personale esposizione dopo la perdita di oltre il 30% del valore del titolo. Beraldo le aveva pagate 6,11 euro.
Oggi il manager risponde con un morbido «no comment» alla questione Sempione «per rispetto della procedura in corso»: davanti ci sono quattro mesi di attesa per capire se il commissario sarà a favore o no della liquidazione. Quanto alle dimissioni di Paola Camagni e del consigliere Vincenzo Cariello, decisione maturata, spiegava una nota, da «costanti e non più conciliabili divergenze di opinioni in tema di interpretazione e di applicazione di regole e principi di corporate governance», Beraldo non si tira indietro. «Nonostante le inconciliabili e differenti vedute sulla governance – spiega il ceo – c’è un fatto che considero una sorta di prova del nove: c’è stata un’assemblea che ha approvato il bilancio 2017 e la relazione del collegio sindacale senza voti contrari e con meno dello 0,7% di astensioni. Ciò significa che, nonostante questa situazione di difficoltà, siamo di fronte a un’approvazione piena anche sulla non distribuzione del dividendo (dell’utile) che ha generato una pressione sull’azione in Borsa. E questo mi sembra un grande segnale di fiducia».
Il vero nodo da sciogliere è al di là delle Alpi. Con i conti 2017 Ovs ha svalutato 35 milioni: 21 milioni sulla partecipazione in Sempione e 14 milioni di crediti commerciali. Ora però resta da capire se dovranno essere svalutati altri 20 milioni di crediti a rischio maturati da febbraio a oggi. «Lo scenario che si è delineato è il migliore – spiegano gli analisti di Equita – perché si è eliminato il rischio di ulteriori perdite ma l’avventura Vogele finisce qui, con un unico sviluppo possibile: l’acquisto da parte di Ovs di un paio di negozi performanti».
Ovs aveva partecipato nel 2016 alla costituzione della società Sempione con una quota volutamente di minoranza (per non consolidare) e il lancio di un’opa sulla catena di negozi Charles Vogele già in stato pre-fallimentare. Il disegno era di far diventare l’azienda il franchiser svizzero con riconversione dei negozi Vogele in Ovs.
La situazione non era idilliaca fin da principio ma è degenerata lo scorso autunno, dopo il passaggio di insegne in Svizzera e Slovenia, da Vogele a Ovs. La clientela classica non ha più comprato; mentre i più giovani non hanno riconosciuto il marchio italiano. Fonti vicine alla società confermano che i risultati di Sempione Fashion sono stati molto al di sotto delle attese, causa un mercato in contrazione, condizioni meteo avverse e un processo di conversione della clientela più lento del previsto.

Purtroppo, anche nel 2018, i risultati non sono migliorati. Così, di fronte alla messa in concordato, risulta evidente che dopo aver fatto tutto il possibile, non vi fosse alternativa.

Ora restano 120 giorni di attesa. Ma la sensazione è che il cordone ombelicale oltralpe sia già stato reciso.

Copyright Gruppo GEDI

Il pane “Salus” made in Padova conquista Coop e sbarca a Fico

Tag

, , , , , , , , ,

136070311Dopo l’olio di palma, sul banco degli imputati ci sono finiti gli additivi E471 ed E472. Detta così, è difficile capire di cosa stiamo parlando, nella realtà si tratta di emulsionanti chimici definiti “tossici” da un disegno di legge del 2015. Nel Padovano, il “Granaio delle idee” li ha completamente eliminati. Si chiama Exystase il nuovo marchio-brevetto, suggello di vent’anni di attività al servizio dell’innovazione e della salute. Exystase è un mix di enzimi e batteri lattici che permettono di replicare la funzionalità della chimica in forma naturale: «Perché il pane è genuino fin dal suo dna e rifiuta sovrastrutture legate a logiche commerciali», spiega il titolare Federico Allamprese (in foto).

Nato nel 1998, con quattro clienti panificatori e solo tre dipendenti, il Granaio delle idee ha sede a Maserà e produce miscele per la panificazione e la pasticceria solo con ingredienti naturali. Negli ultimi quattro anni la crescita segna più 30% per 7, 5 milioni di ricavi che comprendono anche il marchio Ruggeri per la Gdo. L’obiettivo 2018 è chiudere il consolidato a 11 milioni. Trentasei gli addetti (età media trent’anni) ma giova pensare che, nel 2016, c’erano solo 16 persone: «Ne stiamo assumendo una al mese», fa sapere Allamprese «il nostro obiettivo è abbattere la chimica con la natura e le biotecnologie».

Stiamo parlando di una nicchia impegnata in una battaglia di qualità contro le multinazionali del gusto grazie a veri e propri scienziati del pane e ad una nuova alchimia tra scienza e natura. Un primato che fa gola: l’azienda è stata per due anni licenziataria unica della Walt Disney per il panino animato fatto di cialde naturali raffiguranti tutti i cartoni animati più celebri.

Oggi a portafoglio ci sono 200 prodotti a marchio Granaio delle Idee e 50 Ruggeri: farine per pane, pasta, dolci, pizza gourmet e lievito madre. La ricerca ha portato al pane funzionale Salus che, grazie agli studi dell’Ateneo di Padova, riduce il picco glicemico nei diabetici di tipo 2 e contiene meno colesterolo. L’export vale 1,5 milioni sui ricavi e i più ghiotti di farine made in Padova sono: Brasile, Paesi Arabi, Corea, Australia, Libano e Spagna. L’e-commerce è in espansione: oggi porta in cassa circa 100 mila euro l’anno.

L’azienda ha appena chiuso un accordo con Coop: «Stiamo parlando di 2,5 milioni l’anno di prodotti che forniamo in private label grazie a una gara che abbiamo vinto. Usiamo solo grano italiano e tuteliamo il nostro made in», afferma Allamprese. Presto i prodotti saranno distribuiti a Fico, l’Eataly World di Bologna.

Il piano di investimenti prevede un nuovo capannone da sei mila metri quadri operativo da maggio 2018 che, aggiungendosi agli attuali 1500 metri quadri, permetterà un ulteriore sviluppo. «Uno strumento in più per farci sbarcare finalmente negli Usa, con l’ambizione di provare a invertire nei prossimi tre anni la nostra quota di export ora al 25% con quella maturata sul mercato interno», chiude l’imprenditore.

Copyright Gruppo Gedi

Dovevano quotare Bpvi ora ne svendono gli immobili: 40 milioni di Palazzi solo a Vicenza

Tag

, , , , , , , , ,

Palazzo Repeta

Palazzo Repeta ex Bankitalia rilevato da Bpvi a oltre 9 milioni di euro

L’ironia della storia ha voluto che a cercare di vendere l’intero portafoglio di immobili della Popolare di Vicenza ci sia lo stesso advisor che, a maggio 2016, doveva aiutare PopVi a chiudere sul mercato un aumento di capitale da 1,5 miliardi e poi quotarsi in Borsa.

L’advisor è lo studio milanese Vitale &Co che, su incarico dei liquidatori della ex popolare, dovrà ora smaltire il fardello di 200 immobili in capo a Immobiliare Stampa: la newco creata nel 1988 da Bpvi, e guidata fino all’ultimo dal cognato di Zonin, Gianfranco Pavan, per gestire palazzi, terreni e filiali.

Il portafoglio vale 400 milioni, scrive «Il Sole 24Ore». Secondo l’ultimo bilancio pubblico (il 2015) la società ha chiuso in rosso per 10 milioni sotto il peso delle rettifiche di deterioramento degli immobili e loro svalutazione. Valore netto del patrimonio 311 milioni di cui 246 milioni di fabbricati e il resto terreni.

«Il patrimonio è in prevalenza locato ai consorziati e alle società Bpvi e in parte minore a terzi (l’8%, ndr)» recita il bilancio. Il 71% sono immobili commerciali (filiali), il 29% abitativi. L’89,5% sono locati, il 10,5% sfitti. Molti ora sono occupati da Intesa con un accordo di locazione. Ma Ca’ de Sass ha già iniziato la razionalizzazione delle agenzie e ha già deciso di cosa disfarsi. Tutto ciò che non “interessa” a Intesa va quindi in vendita e ci sono anche alcuni Palazzi.

Partiamo da via Turati a Milano. Quando vi entrò Gianni Mion, l’ex presidente Bpvi, disse: «Troppo lusso, sono imbarazzato». Intesa non l’ha voluta quindi andrà al miglior offerente. Poi ci sono i 4.600 metri quadri di Largo del Tritone (valore a bilancio 34 milioni): la dodicesima filiale aperta in pompa magna nel 2013 a Roma da Zonin.

sedeBpvi

Gli uffici del quartier generale di Vicenza in via Battaglion Framarin

A Vicenza sono in mano a Vitale &Co anche Palazzo Repeta (quasi 9 milioni di valore), l’ex proprietà di Bankitalia rilevata da Bpvi nel 2014 per 9,3 milioni. Ma anche Palazzo Thiene (valore 12 milioni), sede storica Bpvi che il sindaco Achille Variati chiese in dono al Comune al prezzo di 1 euro, senza mai ricevere risposte. Poi ci sono il centrale Palazzo Negri (2,7 milioni di valore) e gli uffici del quartier generale di Battaglion Framarin (oltre 16 milioni): Intesa occuperà solo 4 dei sei blocchi, cedendo i due stabili che si affacciano su via Mazzini e il Palazzo liberty di via Cengio, ex sede della formazione Bpvi.

Tra gli immobili di pregio: il palazzo in corso Cavour a Udine per 1,3 milioni, Palermo in via Cusmano (quasi 17 milioni) e ancora 2,5 milioni di un’immobile a Bassano Del Grappa in via Roma più 2,7 milioni per quello a Castelfranco Veneto in Corso XXIV aprile, 7,4 milioni per la filale di piazza Cavour a Padova e oltre 5 milioni a Treviso in via Cairoli. «Non siamo così certi che si riesca a vendere l’intero portafoglio» spiegano la sindacalista Helga Boscato e Giuliano Xausa segretario nazionale Fabi «si vederà a pezzi».

Il nodo restano i 32 dipendenti di Immobiliare Stampa che il sindacato chiede vengano integrati in Intesa, 12 di questi sarebbero anche in età da esodo pensionistico.

Nessuna risposta è arrivata e il 30 giugno 2018 finisce la tempistica concessa dalla Bce ai liquidatori. La società non fa parte del pacchetto ceduto a Sga e andrà avanti finché non avrà liquidità per pagare gli stipendi. «Ma ad oggi si cercando di salvare solo il patrimonio» dicono i sindacati che chiedono certezze circa il futuro dei lavoratori.

COPYRIGHT GRUPPO GEDI

L’amico e professore Giorgio Roverato ricorda Pietro Marzotto: «Scelse l’esilio, stanco di lottare»

Tag

, , , , , , ,

Imagoeconomica_609170-960x450«Intelligente, curioso e sensibile. A chi gli chiedeva se aveva mai commesso errori lui rispondeva: “Sì molti, come tutti, ma la cosa di cui non mi pentirò in assoluto è stato sposare la mia ultima moglie: dovevo farlo prima”. Stiamo parlando del suo terzo matrimonio, con la vedova di un caro amico che conosceva da una vita: una persona splendida». Giorgio Roverato aveva un rapporto con Pietro Marzotto quasi quotidiano, in certi momenti.

Il primo incontro data 1980 quando il professore dell’Ateneo di Padova chiese all’industriale di Valdagno (città natale anche di Roverato) l’accesso all’archivio Marzotto. «Mi disse subito sì, capendo che la storia dell’azienda non era privata ma di tutti». Ora il dispiacere è immenso anche perché «Pietro non leggerà il libro-intervista “Un imprenditore calvinista” che sto completando per lui».

Perché calvinista?

«Per il suo forte impegno e per la responsabilità sul lavoro e verso la comunità. Anche quando ha dovuto ridurre il personale, l’ha fatto per salvare la
Marzotto e le altre persone che vi lavoravano. Il dimagrimento avvenne con trattative continue con i sindacati e non d’imperio: ore e ore di discussione estenuanti e memorabili».

Chi era davvero Pietro Marzotto?

«Una persona discreta, di basso profilo: un uomo che non doveva apparire se non attraverso i suoi atti. Ha attraversato 40 anni di vita economica del Paese con ruoli di primo piano, non solo trasformando Marzotto in una multinazionale del fashion poi destrutturata da chi andò al comando quando lui uscì. E’ bene ricordare infatti anche il risanamento lacrime e sangue della Snia su mandato di Cuccia. Era il 1980 aveva poco più di 40 anni e fu un vero manager».

Poteva ricucirsi quel grande strappo familiare?

«Fu una scelta drammatica perché non solo uscì dal capitale ma abbandonò Valdagno, un posto a cui era molto legato per i suoi avi e anche per lo spirito locale della sua impresa».

Se ne andò a Caorle a chilometri di distanza. Fu un esilio?

«Fu un esilio e una cura. Io sono convinto che Pietro poteva vincere l’ultimo dei tanti scontri con la famiglia ma si era stancato di lottare. Ha lottato per ogni acquisizione, per fare grande l’impresa. Chiedeva risorse non da nuovo capitale ma dagli utili e per gli azionisti non gestori questa era una cosa che non andava bene. Dopo lo scontro finale, la famiglia vendette tutti i marchi che lui aveva acquisito tra cui Hugo Boss monetizzando e impossessandosi di tutto il plusvalore che lui aveva creato».

E lui cosa diceva?

«Diceva: mi hanno detto che ero cretino ma ora vivono del lavoro che ho fatto».

È stato anche vicepresidente di Confindustria ma rifiutò la presidenza dicendo: “Io sono un industriale non un confindustriale”.

«In Confindustria ha avuto deleghe molti importanti ma quella di cui andava orgoglioso era quella all’Ufficio studi. I confindustriali stanno poco in azienda e tessono rapporti politici mentre lui era un industriale che stava in azienda davvero; ma aveva un estremo equilibrio e l’intelligenza della moderazione e della mediazione degli interessi».

L’avventura Peck?

«È stata una seconda vita e lui era un vero appassionato di cucina. C’ha messo tempo per rilevarla poi ha lasciato perdere: ha delegato all’ultimo dei suoi figli e non è più andato a Milano».

E politicamente?

«Fu un liberale ma non nel senso partitico del termine: capiva che le posizioni di una sinistra moderna potevano essere idonee a un Paese anchilosato come il nostro, così ha ruotato attorno al movimento dei sindaci di Giorgio Lago di cui era anche molto amico. Ricordava il ’68 a Valdagno con l’abbattimento della statua di Gaetano dicendo: “A un certo momento la famiglia decise che dovevo andare io in Prefettura a trattare la soluzione dello scontro: forse pensavano già allora io fossi di sinistra”. Fu progressista e l’impronta che diede alle relazioni industriali fece di Marzotto uno dei migliori modelli d’Italia».

Ha condotto una dura battaglia contro Berlusconi.

«I Marzotto sono l’unica famiglia che vanta tre cavalieri del lavoro e per lui era inaccettabile che Silvio Berlusconi si fregiasse di quel titolo, essendo stato condannato in via definitiva. Lo faceva arrabbiare, tant’è che si autosospese per protesta e condusse una battaglia solitaria contro Berlusconi ma alla fine l’ha vinta, perché Berlusconi ha silenziato il titolo. Forse capì che era meglio non mettersi contro una testa dura come quella di Pietro Marzotto».

COPYRIGHT – GRUPPO GEDI

Così 50 Young Digitals hanno conquistato Mister Tod’s, Coca Cola e Tom Cruise

Tag

, , , , , , , , , ,

WhatsApp Image 2018-04-21 at 12.47.21 (1)

Il team Young Digitals nella sede della Fornace Morandi a Padova

PADOVA. Sono giovani, sono digitali: sono gli Young digitals e vendono “intelligenza creativa”. Tra le vecchie mura ristrutturate della padovana Fornace Morandi  che affonda le sue radici nell’Ottocento industriale, si progetta il futuro della comunicazione. Michele Polico aveva solo 24 anni quando nel 2010 decise di fondare un’agenzia specializzata nella comunicazione del made in Italy a livello globale. Ha iniziato partendo da un semplice, a suo modo di vedere, corso di formazione.

“Le aziende non comprendevano la potenza dei social, non sapevano cosa fare, come muoversi” spiega oggi. “Così abbiamo avviato il nostro modello di business dove i giovani spiegano ai meno giovani”. Venti corsi, sei città e i primi contatti con le aziende-pubblico. Nel 2013, quando Michele apre l’ufficio alla Fornace, gli Young digitals sono sei. Oggi tra i vecchi laterizi  e le nuove facciate a vetro continuo i dipendenti sono 50, età media 30 anni. La Srl è divenuta tre anni fa una Spa, Michele è diventato unico azionista dove aver rilevato le quote di minoranza di altri due soci entrati in società nel 2011, e il fatturato è di tre milioni di euro. La svolta data 2013 nello stesso anno in cui perfino Tom Cruise diventa follower dell’azienda sui social perché sono loro, i giovani digitali padovani, a dettare le regole della comunicazione. L’aggancio con l’Università di Beirut fa il resto.

Arriva a Padova in quell’anno la prima dipendente “straniera”. Il colloquio avviene via Skype e nel team digitale entra una ragazza cinese. Da Shangai a Padova in una settimana con contratto fisso. E’ la prima di una serie di attrazioni magnetiche che gli Young Digital possono dirsi fieri di aver generato. Oggi la società conta almeno tre dipendenti su 10 stranieri. Sono soprattutto asiatici per la penetrazione nei social cinesi, ben più complessa di Facebook. Ma anche da New York, Ucraina e Russia. Come avete fatto ad attrarli a Padova? “Non abbiamo convinto nessuno: loro sono contenti della qualità della vita italiana e di lavorare qui” dice Polico. Semplice ma non lo è, anche se la risposta vera può essere trovata nel fatto che fin dal 2010 l’azienda ha voluto assumere un responsabile delle risorse umane. Oggi sono due e Young Digitals ha adottato una serie di politiche vere, per bilanciare lavoro e vita come l’orario flessibile, lo smart working e pure il welfare aziendale: “Al primo posto c’è il benessere della persona” dice Michele. E basta guardarsi attorno per capirlo: verde, ambienti caldi, spazio cucina e relax.

WhatsApp Image 2018-04-21 at 12.47.43

Il fondatore Michele Polico

Quanto al business, all’inizio non è stato subito il made in Italy il target. Young Digitals vanta a portafoglio lavori per grandi multinazionali come Coca Cola, Volkswagen, Adidas e Carlsberg. Oggi il business vive dell’alto di gamma. Tutti brand italiani che devono affermare la propria eccellenza con la giusta comunicazione globale: sono Fay e Tod’s, De Rigo, Safilo, Police, Stroili, Roberto Coin, Bulgari, Matilde Vicenzi, Luxardo, Santa Margherita Vini, Arper ma c’è anche Crédit Agricole. I clienti ora a portafoglio sono 40. “Siamo un’agenzia di comunicazione omnichannel dove la differenza la fanno la qualità e la capacità di analizzare i dati dai social” spiega il titolare.  “I social sono il primo canale di comunicazione delle aziende, ma è sbagliato pensare che si ha successo solo grazie ai Like ricevuti: servono strategie, profilazione, target, più qualità che quantità”. Gli Young Digitals fanno però anche comunicazione “vecchio stile”: carta e “antichi” canali come la radio. Perché nulla scompare, tutto si rinventa.

L’obiettivo della Spa è ora raddoppiare il fatturato, spingere sulla managerializzazione “senior” dell’azienda e ad aprire nuovi sedi all’estero. Dove? I mercato più interessante è il Giappone ma la cara e  vecchia Europa resta centrale. Chissà se il prossimo step sarà all’ombra del London Bridge.

@COPYRIGHT GRUPPO GNN – GEDI ESPRESSO LA STAMPA