Stevanato, investimento da 100 milioni per aprire la via dell’India

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Dall’arte del soffio che modella il vetro, alle fiale da picchiettare con il dito fino ai più moderni sensori da incollare alla pelle per regolare la dose di medicina di inoculare. La storia di Stevanato group è una continua metamorfosi che affonda le radici nella Laguna di Venezia.

Nella seconda metà degli anni Quaranta Giovanni Stevanato, artigiano soffiatore del vetro e nonno di Franco e Marco oggi al timone dell’azienda, fonda Soffieria Stella: un laboratorio specializzato nella produzione di flaconi. Nel 1949 viene creata la società Ompi, che approda sulla terraferma nel 1959. Il paese prescelto è Piombino Dese, nell’alta padovana quasi al confine con Treviso. Il nome Stella sarà recuperato solo nel 2009 quando Sergio Stevanato, figlio di Giovanni e presidente del Gruppo, fonderà per passione un’azienda vinicola nel Collio Friulano.

Negli anni ‘60 intanto, lontano da Piazza San Marco, Stevanato perfeziona la progettazione di macchinari per la produzione di contenitori da tubo vetro e gemella una seconda società: la Spami. Nel 1993, con l’acquisto della Alfamatic a Latina, il gruppo e il portafoglio si ampliano alle fiale e tubo fiale in vetro. Negli ultimi dieci anni  – in principio, nel 2005, fu un’azienda di Bratislava – la crescita si concretizza anche con acquisizioni di società mirate a spostare l’attività dal solo vetro farmaceutico alla fascia più alta della catena del valore. Ecco allora le incorporazioni della danese InnoScan poi della Svm Automatik, sempre in Danimarca, quindi le attività della tedesca Balda, con fabbriche in Germania, California e Romania.

Oggi Stevanato non è più solo il primo produttore al mondo di tubofiale per insulina e falconi in vetro, ma un big player della plastica di qualità per diagnostica e della robotica 4.0 per i processi di automazione del packaging. Alla crescita esterna, vanno però aggiunte anche le acquisizioni “invisibili”, che riguardano tutti i brevetti rilevati e la sempre più spinta internazionalizzazione: 14 gli stabilimenti produttivi, quattro in Europa più le sedi in Brasile, Messico, Usa e Cina per 3.200 dipendenti nel globo.

La società – controllata al 100% dalla famiglia che non ha mai elargito dividendi ma sempre reinvestito gli utili – è in interrotta crescita da oltre una decina d’anni.  “La nostra vision è un lungo viaggio per spostare Stevanato dalla manifattura ai servizi, sempre più focalizzati sull’innovazione di processo e prodotto di fascia alta, e sulla ricerca e sviluppo che non può far a meno di device e macchine intelligenti” spiega l’ad Franco Stevanato che, con il fratello e vicepresidente Marco, rappresenta la terza generazione. “Ora siamo in una fase di consolidamento del nuovo dna di Stevanato ma cresceremo ancora – continua il ceo –. Implementeremo le sedi in Cina e Brasile trasferendo competenze, creeremo centri di ricerca per sviluppare nuovi prodotti e ci apriremo la via dell’India, un’opportunità che nei prossimi cinque anni non possiamo perdere”.

Dal 2013 a oggi l’azienda ha investito 311 milioni, 125 solo per comprare aziende. Per il 2018 sono previsti cento milioni di nuovi investimenti. L’orizzonte strategico guarda però ai prossimi dieci anni e al futuro farmaceutico globale, sempre più orientato al servizio e al benessere della persona. L’obiettivo è continuare a creare valore a doppia cifra: nel 2012 i ricavi segnavano 200 milioni, nel 2017 sono più che raddoppiati a 478 milioni con un tasso di crescita annuale medio del 19%. Una percentuale che l’azienda ha tutte le intenzioni di confermare, da qui al 2028.

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Una tempesta perfetta si è abbattuta su Ovs. L’ad Beraldo: «Lottiamo, ho la fiducia degli azionisti»

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OVS MILANO BUENOS AIRES 28947

«Combattiamo con grande impegno». Stefano Beraldo, ad di Ovs, sta attraversando una tempesta perfetta. Una serie di eventi inanellati uno dietro l’altro, alcuni senza diretta consequenzialità, hanno portato Ovs in trincea, nel mirino di analisti e mercati. Il titolo in Borsa è sotto stress da aprile, da quando è stato presentato il bilancio 2017: quotava 5 euro, ieri ha chiuso a 3 in leggero rialzo dello 0,6%. Le cause? Prima i conti impattati da dollaro e svalutazioni, poi le dimissioni di un consigliere indipendente del board e del presidente del collegio, quindi l’implosione dell’avventura svizzera con l’avvio della procedura di concordato per Sempione Fashion (ex Charles Vogele), di cui Ovs controlla il 35%, e dulcis in fundo le banche che obbligano Beraldo a vendere 500 mila di azioni delle 1,92 milioni rilevate nel 2017 (quando l’azionista Bc Partners scese al 17%) per ristabilire la sua personale esposizione dopo la perdita di oltre il 30% del valore del titolo. Beraldo le aveva pagate 6,11 euro.
Oggi il manager risponde con un morbido «no comment» alla questione Sempione «per rispetto della procedura in corso»: davanti ci sono quattro mesi di attesa per capire se il commissario sarà a favore o no della liquidazione. Quanto alle dimissioni di Paola Camagni e del consigliere Vincenzo Cariello, decisione maturata, spiegava una nota, da «costanti e non più conciliabili divergenze di opinioni in tema di interpretazione e di applicazione di regole e principi di corporate governance», Beraldo non si tira indietro. «Nonostante le inconciliabili e differenti vedute sulla governance – spiega il ceo – c’è un fatto che considero una sorta di prova del nove: c’è stata un’assemblea che ha approvato il bilancio 2017 e la relazione del collegio sindacale senza voti contrari e con meno dello 0,7% di astensioni. Ciò significa che, nonostante questa situazione di difficoltà, siamo di fronte a un’approvazione piena anche sulla non distribuzione del dividendo (dell’utile) che ha generato una pressione sull’azione in Borsa. E questo mi sembra un grande segnale di fiducia».
Il vero nodo da sciogliere è al di là delle Alpi. Con i conti 2017 Ovs ha svalutato 35 milioni: 21 milioni sulla partecipazione in Sempione e 14 milioni di crediti commerciali. Ora però resta da capire se dovranno essere svalutati altri 20 milioni di crediti a rischio maturati da febbraio a oggi. «Lo scenario che si è delineato è il migliore – spiegano gli analisti di Equita – perché si è eliminato il rischio di ulteriori perdite ma l’avventura Vogele finisce qui, con un unico sviluppo possibile: l’acquisto da parte di Ovs di un paio di negozi performanti».
Ovs aveva partecipato nel 2016 alla costituzione della società Sempione con una quota volutamente di minoranza (per non consolidare) e il lancio di un’opa sulla catena di negozi Charles Vogele già in stato pre-fallimentare. Il disegno era di far diventare l’azienda il franchiser svizzero con riconversione dei negozi Vogele in Ovs.
La situazione non era idilliaca fin da principio ma è degenerata lo scorso autunno, dopo il passaggio di insegne in Svizzera e Slovenia, da Vogele a Ovs. La clientela classica non ha più comprato; mentre i più giovani non hanno riconosciuto il marchio italiano. Fonti vicine alla società confermano che i risultati di Sempione Fashion sono stati molto al di sotto delle attese, causa un mercato in contrazione, condizioni meteo avverse e un processo di conversione della clientela più lento del previsto.

Purtroppo, anche nel 2018, i risultati non sono migliorati. Così, di fronte alla messa in concordato, risulta evidente che dopo aver fatto tutto il possibile, non vi fosse alternativa.

Ora restano 120 giorni di attesa. Ma la sensazione è che il cordone ombelicale oltralpe sia già stato reciso.

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Il pane “Salus” made in Padova conquista Coop e sbarca a Fico

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136070311Dopo l’olio di palma, sul banco degli imputati ci sono finiti gli additivi E471 ed E472. Detta così, è difficile capire di cosa stiamo parlando, nella realtà si tratta di emulsionanti chimici definiti “tossici” da un disegno di legge del 2015. Nel Padovano, il “Granaio delle idee” li ha completamente eliminati. Si chiama Exystase il nuovo marchio-brevetto, suggello di vent’anni di attività al servizio dell’innovazione e della salute. Exystase è un mix di enzimi e batteri lattici che permettono di replicare la funzionalità della chimica in forma naturale: «Perché il pane è genuino fin dal suo dna e rifiuta sovrastrutture legate a logiche commerciali», spiega il titolare Federico Allamprese (in foto).

Nato nel 1998, con quattro clienti panificatori e solo tre dipendenti, il Granaio delle idee ha sede a Maserà e produce miscele per la panificazione e la pasticceria solo con ingredienti naturali. Negli ultimi quattro anni la crescita segna più 30% per 7, 5 milioni di ricavi che comprendono anche il marchio Ruggeri per la Gdo. L’obiettivo 2018 è chiudere il consolidato a 11 milioni. Trentasei gli addetti (età media trent’anni) ma giova pensare che, nel 2016, c’erano solo 16 persone: «Ne stiamo assumendo una al mese», fa sapere Allamprese «il nostro obiettivo è abbattere la chimica con la natura e le biotecnologie».

Stiamo parlando di una nicchia impegnata in una battaglia di qualità contro le multinazionali del gusto grazie a veri e propri scienziati del pane e ad una nuova alchimia tra scienza e natura. Un primato che fa gola: l’azienda è stata per due anni licenziataria unica della Walt Disney per il panino animato fatto di cialde naturali raffiguranti tutti i cartoni animati più celebri.

Oggi a portafoglio ci sono 200 prodotti a marchio Granaio delle Idee e 50 Ruggeri: farine per pane, pasta, dolci, pizza gourmet e lievito madre. La ricerca ha portato al pane funzionale Salus che, grazie agli studi dell’Ateneo di Padova, riduce il picco glicemico nei diabetici di tipo 2 e contiene meno colesterolo. L’export vale 1,5 milioni sui ricavi e i più ghiotti di farine made in Padova sono: Brasile, Paesi Arabi, Corea, Australia, Libano e Spagna. L’e-commerce è in espansione: oggi porta in cassa circa 100 mila euro l’anno.

L’azienda ha appena chiuso un accordo con Coop: «Stiamo parlando di 2,5 milioni l’anno di prodotti che forniamo in private label grazie a una gara che abbiamo vinto. Usiamo solo grano italiano e tuteliamo il nostro made in», afferma Allamprese. Presto i prodotti saranno distribuiti a Fico, l’Eataly World di Bologna.

Il piano di investimenti prevede un nuovo capannone da sei mila metri quadri operativo da maggio 2018 che, aggiungendosi agli attuali 1500 metri quadri, permetterà un ulteriore sviluppo. «Uno strumento in più per farci sbarcare finalmente negli Usa, con l’ambizione di provare a invertire nei prossimi tre anni la nostra quota di export ora al 25% con quella maturata sul mercato interno», chiude l’imprenditore.

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Dovevano quotare Bpvi ora ne svendono gli immobili: 40 milioni di Palazzi solo a Vicenza

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Palazzo Repeta

Palazzo Repeta ex Bankitalia rilevato da Bpvi a oltre 9 milioni di euro

L’ironia della storia ha voluto che a cercare di vendere l’intero portafoglio di immobili della Popolare di Vicenza ci sia lo stesso advisor che, a maggio 2016, doveva aiutare PopVi a chiudere sul mercato un aumento di capitale da 1,5 miliardi e poi quotarsi in Borsa.

L’advisor è lo studio milanese Vitale &Co che, su incarico dei liquidatori della ex popolare, dovrà ora smaltire il fardello di 200 immobili in capo a Immobiliare Stampa: la newco creata nel 1988 da Bpvi, e guidata fino all’ultimo dal cognato di Zonin, Gianfranco Pavan, per gestire palazzi, terreni e filiali.

Il portafoglio vale 400 milioni, scrive «Il Sole 24Ore». Secondo l’ultimo bilancio pubblico (il 2015) la società ha chiuso in rosso per 10 milioni sotto il peso delle rettifiche di deterioramento degli immobili e loro svalutazione. Valore netto del patrimonio 311 milioni di cui 246 milioni di fabbricati e il resto terreni.

«Il patrimonio è in prevalenza locato ai consorziati e alle società Bpvi e in parte minore a terzi (l’8%, ndr)» recita il bilancio. Il 71% sono immobili commerciali (filiali), il 29% abitativi. L’89,5% sono locati, il 10,5% sfitti. Molti ora sono occupati da Intesa con un accordo di locazione. Ma Ca’ de Sass ha già iniziato la razionalizzazione delle agenzie e ha già deciso di cosa disfarsi. Tutto ciò che non “interessa” a Intesa va quindi in vendita e ci sono anche alcuni Palazzi.

Partiamo da via Turati a Milano. Quando vi entrò Gianni Mion, l’ex presidente Bpvi, disse: «Troppo lusso, sono imbarazzato». Intesa non l’ha voluta quindi andrà al miglior offerente. Poi ci sono i 4.600 metri quadri di Largo del Tritone (valore a bilancio 34 milioni): la dodicesima filiale aperta in pompa magna nel 2013 a Roma da Zonin.

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Gli uffici del quartier generale di Vicenza in via Battaglion Framarin

A Vicenza sono in mano a Vitale &Co anche Palazzo Repeta (quasi 9 milioni di valore), l’ex proprietà di Bankitalia rilevata da Bpvi nel 2014 per 9,3 milioni. Ma anche Palazzo Thiene (valore 12 milioni), sede storica Bpvi che il sindaco Achille Variati chiese in dono al Comune al prezzo di 1 euro, senza mai ricevere risposte. Poi ci sono il centrale Palazzo Negri (2,7 milioni di valore) e gli uffici del quartier generale di Battaglion Framarin (oltre 16 milioni): Intesa occuperà solo 4 dei sei blocchi, cedendo i due stabili che si affacciano su via Mazzini e il Palazzo liberty di via Cengio, ex sede della formazione Bpvi.

Tra gli immobili di pregio: il palazzo in corso Cavour a Udine per 1,3 milioni, Palermo in via Cusmano (quasi 17 milioni) e ancora 2,5 milioni di un’immobile a Bassano Del Grappa in via Roma più 2,7 milioni per quello a Castelfranco Veneto in Corso XXIV aprile, 7,4 milioni per la filale di piazza Cavour a Padova e oltre 5 milioni a Treviso in via Cairoli. «Non siamo così certi che si riesca a vendere l’intero portafoglio» spiegano la sindacalista Helga Boscato e Giuliano Xausa segretario nazionale Fabi «si vederà a pezzi».

Il nodo restano i 32 dipendenti di Immobiliare Stampa che il sindacato chiede vengano integrati in Intesa, 12 di questi sarebbero anche in età da esodo pensionistico.

Nessuna risposta è arrivata e il 30 giugno 2018 finisce la tempistica concessa dalla Bce ai liquidatori. La società non fa parte del pacchetto ceduto a Sga e andrà avanti finché non avrà liquidità per pagare gli stipendi. «Ma ad oggi si cercando di salvare solo il patrimonio» dicono i sindacati che chiedono certezze circa il futuro dei lavoratori.

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L’amico e professore Giorgio Roverato ricorda Pietro Marzotto: «Scelse l’esilio, stanco di lottare»

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Imagoeconomica_609170-960x450«Intelligente, curioso e sensibile. A chi gli chiedeva se aveva mai commesso errori lui rispondeva: “Sì molti, come tutti, ma la cosa di cui non mi pentirò in assoluto è stato sposare la mia ultima moglie: dovevo farlo prima”. Stiamo parlando del suo terzo matrimonio, con la vedova di un caro amico che conosceva da una vita: una persona splendida». Giorgio Roverato aveva un rapporto con Pietro Marzotto quasi quotidiano, in certi momenti.

Il primo incontro data 1980 quando il professore dell’Ateneo di Padova chiese all’industriale di Valdagno (città natale anche di Roverato) l’accesso all’archivio Marzotto. «Mi disse subito sì, capendo che la storia dell’azienda non era privata ma di tutti». Ora il dispiacere è immenso anche perché «Pietro non leggerà il libro-intervista “Un imprenditore calvinista” che sto completando per lui».

Perché calvinista?

«Per il suo forte impegno e per la responsabilità sul lavoro e verso la comunità. Anche quando ha dovuto ridurre il personale, l’ha fatto per salvare la
Marzotto e le altre persone che vi lavoravano. Il dimagrimento avvenne con trattative continue con i sindacati e non d’imperio: ore e ore di discussione estenuanti e memorabili».

Chi era davvero Pietro Marzotto?

«Una persona discreta, di basso profilo: un uomo che non doveva apparire se non attraverso i suoi atti. Ha attraversato 40 anni di vita economica del Paese con ruoli di primo piano, non solo trasformando Marzotto in una multinazionale del fashion poi destrutturata da chi andò al comando quando lui uscì. E’ bene ricordare infatti anche il risanamento lacrime e sangue della Snia su mandato di Cuccia. Era il 1980 aveva poco più di 40 anni e fu un vero manager».

Poteva ricucirsi quel grande strappo familiare?

«Fu una scelta drammatica perché non solo uscì dal capitale ma abbandonò Valdagno, un posto a cui era molto legato per i suoi avi e anche per lo spirito locale della sua impresa».

Se ne andò a Caorle a chilometri di distanza. Fu un esilio?

«Fu un esilio e una cura. Io sono convinto che Pietro poteva vincere l’ultimo dei tanti scontri con la famiglia ma si era stancato di lottare. Ha lottato per ogni acquisizione, per fare grande l’impresa. Chiedeva risorse non da nuovo capitale ma dagli utili e per gli azionisti non gestori questa era una cosa che non andava bene. Dopo lo scontro finale, la famiglia vendette tutti i marchi che lui aveva acquisito tra cui Hugo Boss monetizzando e impossessandosi di tutto il plusvalore che lui aveva creato».

E lui cosa diceva?

«Diceva: mi hanno detto che ero cretino ma ora vivono del lavoro che ho fatto».

È stato anche vicepresidente di Confindustria ma rifiutò la presidenza dicendo: “Io sono un industriale non un confindustriale”.

«In Confindustria ha avuto deleghe molti importanti ma quella di cui andava orgoglioso era quella all’Ufficio studi. I confindustriali stanno poco in azienda e tessono rapporti politici mentre lui era un industriale che stava in azienda davvero; ma aveva un estremo equilibrio e l’intelligenza della moderazione e della mediazione degli interessi».

L’avventura Peck?

«È stata una seconda vita e lui era un vero appassionato di cucina. C’ha messo tempo per rilevarla poi ha lasciato perdere: ha delegato all’ultimo dei suoi figli e non è più andato a Milano».

E politicamente?

«Fu un liberale ma non nel senso partitico del termine: capiva che le posizioni di una sinistra moderna potevano essere idonee a un Paese anchilosato come il nostro, così ha ruotato attorno al movimento dei sindaci di Giorgio Lago di cui era anche molto amico. Ricordava il ’68 a Valdagno con l’abbattimento della statua di Gaetano dicendo: “A un certo momento la famiglia decise che dovevo andare io in Prefettura a trattare la soluzione dello scontro: forse pensavano già allora io fossi di sinistra”. Fu progressista e l’impronta che diede alle relazioni industriali fece di Marzotto uno dei migliori modelli d’Italia».

Ha condotto una dura battaglia contro Berlusconi.

«I Marzotto sono l’unica famiglia che vanta tre cavalieri del lavoro e per lui era inaccettabile che Silvio Berlusconi si fregiasse di quel titolo, essendo stato condannato in via definitiva. Lo faceva arrabbiare, tant’è che si autosospese per protesta e condusse una battaglia solitaria contro Berlusconi ma alla fine l’ha vinta, perché Berlusconi ha silenziato il titolo. Forse capì che era meglio non mettersi contro una testa dura come quella di Pietro Marzotto».

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Così 50 Young Digitals hanno conquistato Mister Tod’s, Coca Cola e Tom Cruise

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Il team Young Digitals nella sede della Fornace Morandi a Padova

PADOVA. Sono giovani, sono digitali: sono gli Young digitals e vendono “intelligenza creativa”. Tra le vecchie mura ristrutturate della padovana Fornace Morandi  che affonda le sue radici nell’Ottocento industriale, si progetta il futuro della comunicazione. Michele Polico aveva solo 24 anni quando nel 2010 decise di fondare un’agenzia specializzata nella comunicazione del made in Italy a livello globale. Ha iniziato partendo da un semplice, a suo modo di vedere, corso di formazione.

“Le aziende non comprendevano la potenza dei social, non sapevano cosa fare, come muoversi” spiega oggi. “Così abbiamo avviato il nostro modello di business dove i giovani spiegano ai meno giovani”. Venti corsi, sei città e i primi contatti con le aziende-pubblico. Nel 2013, quando Michele apre l’ufficio alla Fornace, gli Young digitals sono sei. Oggi tra i vecchi laterizi  e le nuove facciate a vetro continuo i dipendenti sono 50, età media 30 anni. La Srl è divenuta tre anni fa una Spa, Michele è diventato unico azionista dove aver rilevato le quote di minoranza di altri due soci entrati in società nel 2011, e il fatturato è di tre milioni di euro. La svolta data 2013 nello stesso anno in cui perfino Tom Cruise diventa follower dell’azienda sui social perché sono loro, i giovani digitali padovani, a dettare le regole della comunicazione. L’aggancio con l’Università di Beirut fa il resto.

Arriva a Padova in quell’anno la prima dipendente “straniera”. Il colloquio avviene via Skype e nel team digitale entra una ragazza cinese. Da Shangai a Padova in una settimana con contratto fisso. E’ la prima di una serie di attrazioni magnetiche che gli Young Digital possono dirsi fieri di aver generato. Oggi la società conta almeno tre dipendenti su 10 stranieri. Sono soprattutto asiatici per la penetrazione nei social cinesi, ben più complessa di Facebook. Ma anche da New York, Ucraina e Russia. Come avete fatto ad attrarli a Padova? “Non abbiamo convinto nessuno: loro sono contenti della qualità della vita italiana e di lavorare qui” dice Polico. Semplice ma non lo è, anche se la risposta vera può essere trovata nel fatto che fin dal 2010 l’azienda ha voluto assumere un responsabile delle risorse umane. Oggi sono due e Young Digitals ha adottato una serie di politiche vere, per bilanciare lavoro e vita come l’orario flessibile, lo smart working e pure il welfare aziendale: “Al primo posto c’è il benessere della persona” dice Michele. E basta guardarsi attorno per capirlo: verde, ambienti caldi, spazio cucina e relax.

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Il fondatore Michele Polico

Quanto al business, all’inizio non è stato subito il made in Italy il target. Young Digitals vanta a portafoglio lavori per grandi multinazionali come Coca Cola, Volkswagen, Adidas e Carlsberg. Oggi il business vive dell’alto di gamma. Tutti brand italiani che devono affermare la propria eccellenza con la giusta comunicazione globale: sono Fay e Tod’s, De Rigo, Safilo, Police, Stroili, Roberto Coin, Bulgari, Matilde Vicenzi, Luxardo, Santa Margherita Vini, Arper ma c’è anche Crédit Agricole. I clienti ora a portafoglio sono 40. “Siamo un’agenzia di comunicazione omnichannel dove la differenza la fanno la qualità e la capacità di analizzare i dati dai social” spiega il titolare.  “I social sono il primo canale di comunicazione delle aziende, ma è sbagliato pensare che si ha successo solo grazie ai Like ricevuti: servono strategie, profilazione, target, più qualità che quantità”. Gli Young Digitals fanno però anche comunicazione “vecchio stile”: carta e “antichi” canali come la radio. Perché nulla scompare, tutto si rinventa.

L’obiettivo della Spa è ora raddoppiare il fatturato, spingere sulla managerializzazione “senior” dell’azienda e ad aprire nuovi sedi all’estero. Dove? I mercato più interessante è il Giappone ma la cara e  vecchia Europa resta centrale. Chissà se il prossimo step sarà all’ombra del London Bridge.

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Vintaly 2018: un giro tra bon bon all’Amarone, antichi vitigni recuperati e qualche rosso vip

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vinitalyVERONA. Il Veneto è una corazzata del vino, lo dicono i numeri e anche i metri quadri del Vinitaly. Parliamo di una potenza da 10 milioni di ettolitri prodotti, +4% la crescita, secondo gli ultimi dati Istat del 2017, pari al 19% della produzione nazionale che sale al 45% se si considerano solo i bianchi Doc, vanto della regione. Ma sono talmente tanti i produttori del made in Veneto, che lo straripante Padiglione 4 non ce l’ha fatta a contenerli tutti; così, è diventata caccia ai vignaioli veneti “emigrati” nelle regioni confinanti: metà hanno occupato la Sardegna al numero 8, altri hanno scelto il Trentino o il Friuli.

Al Vinitaly accade anche questo, con la sola eccezione dello scoppiettante Prosecco che, secondo il report Nomisma vale da solo il 23,5% dell’intero export di vino italiano Dop (35,5% il contributo del Veneto alle vendite globali) e che a Verona ha vinto la grande sfida di avere un’area multicolor tutta per sé. Ed è perfino quasi difficile entrarci. L’impressione, solcando i chilometri della fiera al suo terzo giorno, è che al Vinitaly quest’anno non manchi nessuno: non mancano le grandi banche come Intesa SanPaolo che ha erogato 2 miliardi di fidi al settore e ora mette a disposizione dell’agribusiness un plafond di 8 miliardi fino al 2019, o Unicredit che qui, a Verona, ha deciso di firmare un accordo con le categorie per accompagnare le aziende del vino nella ricerca di nuove opportunità di business. Non mancano nemmeno i politici, quest’anno più che nelle edizioni passate: la Giunta di Luca Zaia ieri, per esempio, ha deciso di riunirsi a Vinitaly. D’altronde il vino è moda e, a dar retta all’indagine presentata ieri da Coldiretti Vicenza, è quasi stupefacente pensare che ben l’82% degli italiani oggi sogna di poter produrre una propria etichetta.

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Le donne delle Terre di San Rocco, al centro Daniela Nichele

L’ha fatto pure Renzo Rosso: i vini prodotti nella Diesel Farm sono lì, quasi in mostra, a Verona. Mister Diesel produce 15 mila bottiglie l’anno. Tra le etichette blasonate anche quella di Alberto Malesani, tecnico del calcio di fama internazionale che produce a Trezzolano, nel veronese, i vini autoctoni della Valpolicella. Vip a parte, i veri protagonisti restano i produttori.

Vinitaly permette diversi itinerari di sapori, a seconda dei palati e degli interessi con grande attenzione al bio. Ci sono i grandi brand riconoscibili dagli stand a due piani e anche le piccole nicchie che lavorano sulle eccellenze.

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Alessandra Martin e le bon bon all’Amarone marchio “Ti do”

Il Veneto è questo: terra di Zonin 1821, Gruppo Italiano Vini, Masi, Mionetto, Bottega, Bisol per citarne alcuni tra i blasonati. Ma le novità più interessanti arrivano a sorpresa. Come il prosecco Monfumino della Tenuta Amadio nel comune di Monfumo (Tv). Il titolare Simone Rech è tornato al Prosecco di una volta, quello fatto non solo di uva glera ma anche di bianchetta, vigna storica a rischio estinzione. I vigneti sono quelli del bisnonno e richiedono una vendemmia anticipata e così Amadio produce 100 mila bottiglie in una cantina scavata sotto la roccia.

La grande novità di quest’anno è la nuova Doc del Pinot grigio delle Venezie, ma non tutti hanno fretta di metterla a mercato. Daniela Nichele delle Terre di San Rocco a Roncade (Tv), terra vocata ai rossi, fa Pinot da sempre e cura i vini bianchi con la stessa pazienza dei rossi. «Anche i bianchi hanno bisogno di tempo e un’annata del 2012 ancora oggi è buonissima se vendemmiata e custodita bene» dice. La Doc 2017 potrebbe uscire a mercato anche tra tre anni, «il mercato non detta la qualità». Quello di Roncade è un vino sartoriale che fa gola a Vietnam, Russia e Sud Africa.

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Mirco Gottardi

A Vinitaly c’è anche il «Bassano Shiro», vino prodotto nell’alto vicentino da Mirco Gottardi distribuito in Scandinavia per il titolare di una catena di Sushi Wine. Oltre 15 mila bottiglie frutto di un accordo decennale. Al vino “giapponese” con tanto di label nipponica si accompagna il «vino Musso» che prende il nome dagli asini taglia erba che Gottardi usa nel suo podere. E questa è la storia dei Vignaioli Contrà Soarda.
A pochi metri Tania Gallo riporta le papille gustative a Bagnoli, nella provincia di Padova, per un assaggio di Friularo Docg. Lo chiamano «l’Amarone dei poveri» anche se non ha nulla da invidiare al nettare veronese. Dalla bacca violacea escono rossi corposi e perfino dei bianchi, se si toglie la buccia all’uva, che fanno impazzire i giapponesi.

E per finire perché non assaggiare una caramella all’Amarone? Alessandra Martin, ex insegnante, ha unito l’arte di un maestro cioccolataio della Perugina con il vino Tedeschi creando le prime caramelle di Amarone. Un gadget per tutti gli stranieri che vogliono portarsi a casa qualcosa di più leggero di una bottiglia. La prima produzione è già esaurita.

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René Caovilla svela il suo archivio privato di tremila scarpe gioiello: ecco i tesori della Riviera del Brenta

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René Caovilla nel suo archivio-atelier con un modello di stivale in calza di cashmere

VENEZIA. Gli bastano tre tratti a matita per disegnare una scarpa. Tre, come i valori che identificano l’azienda: «Creatività, passione, eccellenza». René Caovilla ci accoglie a Fiesso D’Artico, in Riviera del Brenta, con la sua iconica giacca di pelle color Sahara, i modi raffinati d’altri tempi e lo sguardo ottimista di un ventenne. E, con un semplice gesto, ci svela al primo piano della villa-azienda un archivio privato e nascosto di tremila modelli. «Altri quattromila – ci dice – li custodiamo in un secondo archivio». Sono tutte calzature femminili da sogno, ordinate per lustri: dagli anni ’50 a oggi. Il pezzo forte sta a sinistra di una cabina armadio celata dietro al muro stuccato che si apre con un interruttore, come un sipario teatrale. È il tavolo da calzolaio del padre Edoardo, allievo dell’industriale Voltan che, tornato in Riviera dall’America, insegnò agli artigiani le nuove tecniche d’oltreoceano.

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La villa sede dell’azienda a Fiesso D’Artico

Da qual banchetto partì tutto. Era il 1934 ed Edoardo, mentre l’Europa si tingeva di nero, ebbe il genio di portare la luminosa couture nelle calzature femminili. La prima décolleté color ghiaccio si chiamava «Rita» in omaggio alla moglie. I suoi attrezzi sono ancora lì nell’archivio, cimeli e ricordi di una storia quasi secolare. Il lusso, la scarpa gioiello, le trame pregiate saranno privilegio del figlio René Fernando che oggi ci accoglie nella sua dimora. Quella villa che guardava da piccolo, quando girava in bici e tra sé e sé pensava: «Quando sarò grande me la compro». Così è stato.

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Particolare dell’archivio

René si è sempre ispirato a Venezia, alle guglie, ai trafori, al damasco e all’arte. La sua musa si chiama Paola ed è sua moglie. La prima e inarrivabile tra le tante donne che René veste: «Chi ha avuto il mondo ai suoi piedi, aveva ai piedi una scarpa Caovilla» dice. Dive dell’opera, first lady, attrici hollywoodiane, le donne dei sultani. Le passerelle degli Oscar, i Golden Globe, Cannes, il tappeto rosso di Venezia sono solcati da sandali Caovilla.
La grande rivoluzione della femminilità, René la compie nel 1975 inventando un sandalo che si arrotola alla caviglia. Allora erano già 15 anni che René creava al fianco del grande Valentino. Fu lui a chiamare lo stilista folgorato in giovane età dal rosso del teatro di Barcellona, agli inizi degli anni ’60: «Erano tempi più semplici – ricorda Caovilla – lo chiamai e gli dissi: credo di avere delle scarpe che possono stare bene con i tuoi abiti». Perché Valentino? «Era elegante, fuori dal comune con una sensibilità femminile unica» spiega.

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L’archivio con tutti i tremila modelli dagli anni Cinquanta

Caovilla e Valentino sfilarono insieme per trent’anni: 4 passerelle l’anno, 120 sfilate. Fu Valentino a innescare la miccia del sandalo snake: «Voleva un bracciale alla caviglia». L’ispirazione René la trova al museo archeologico di Napoli, osservando un bracciale romano in oro a forma di serpente. Disegna così un sandalo dorato con il cinturino-cavigliera a forma di serpente. La scarpa ha talmente tanto successo da diventare l’emblema della Maison Caovilla. Quel sandalo culto è oggi esposto al Moma di New York e una sua riproduzione luminosa è apparsa nel 2017 alla Biennale d’arte di Venezia con cui Caovilla ha un legame assoluto: la prima Biennale del Teatro data 1934, l’anno di fondazione dell’azienda da parte del padre Edoardo.

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Il sandalo snake 1975

Caovilla riscriverà le regole della calzatura femminile anche negli anni ’80 con lo stivale calza (oggi anche in versione cashmere lì nell’archivio) e negli anni ’90 con le prime ballerine e infradito in fili di perle. Come nasce un’idea? «È una ricerca continua – spiega René – serve un forte spirito di osservazione. Vedi qualcosa e pensi subito a dove poterla declinare». Solo allora mi accorgo che il grande stilista sta osservando l’orologio che porto al polso. Poi mi chiede: «Interessante la chiusura del cinturino, non l’avevo mai vista». Ha mai pensato di creare scarpe maschili? chiedo. «Non mi interessano. Ho sempre e solo voluto esaltare l’immagine femminile. Sta nella scarpa, la femminilità di una donna» mi risponde.

 

«La Borsa? Ci sto pensando. Nella vita bisogna sognare»

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René Caovilla e il figlio Edoardo sui tetti dello showroom a Milano

VENEZIA. A metà del passaggio generazionale verso il figlio Edoardo, che porta il nome del nonno fondatore, indeciso se aprire il capitale ai mercati, convinto che il design eterno di Caovilla apparterrà a una nuova generazione di dieci creativi che sta personalmente formando a Fiesso D’Artico: così René Caovilla guarda al futuro. A Edoardo ha già demandato la parte commerciale e distributiva e lui, con il suo genio, continua a creare modelli da favola; tra una tappa nel lusso dorato di Dubai e il verde rifugio veneziano lungo il Brenta. «La vita ha bisogno di sogni» dice.
E qual è il suo sogno, oggi, per Caovilla spa?
«L’impresa va bene, non escludo la Borsa. Mi ripeto: perché no? Parlo di una piccola minoranza, mantenendo il controllo. Cresciamo del 20% quest’anno, i ricavi solo solidi, i progetti validi e la nostra forza di volontà è straordinaria. Sarei per tenere la finanza fuori dall’azienda ma per crescere può essere utile. Mi spaventano i tempi veloci della Borsa, di certo non faremo il passo più lungo della gamba».
rossaSiete tra i pochi in Riviera ad aver sviluppato con successo un marchio proprio svincolandosi dalla façon e dalle grandi Maison. Com’è stato possibile?
«Ci siamo dati una regola. Anche noi abbiamo lavorato per Valentino, Dior, Chanel, ma non abbiamo mai dato loro più del 20% della produzione e abbiamo sempre continuato a fare scarpe con il nostro marchio. Se non poni limiti, finisce che poi comandano loro, le grandi case di moda e noi non volevamo essere façonnier. Così quando Chanel mi chiese più scarpe di quello che volevamo fare ho detto basta e abbiamo impiegato il 100% delle nostre forze nel marchio Caovilla che è decollato».
Hermes ha appena dichiarato di voler “copiare” i distretti all’italiana. Cosa pensa delle dinamiche distrettuali qui lungo il Brenta?
«Qui ci sono artigiani capaci e competenti come in nessuna parte al mondo. Ma gli imprenditori devono fare gli imprenditori e non gli artigiani. Purtroppo, lungo il Brenta, molti si sono fatti affascinare dalle quantità, hanno cercato basi sicure di guadagno e si sono trovati a essere “comandati” dalle griffe. Purtroppo, le licenze vanno e vengono e quando fuggono si resta a piedi ed è difficile recuperare. Molti, però, non hanno mai voluto essere altro che façonnier».
Perché?
«Per costruire un marchio proprio servono idee che buchino l’obiettivo e non è facile. C’è bisogno di una ricerca creativa continua e insaziabile».
Come si concilia l’artigianalità del made in Italy con i veloci tempi della moda?
«La velocità ci domina e dobbiamo rispettarla: dal laboratorio creativo escono cento modelli ogni sei mesi, almeno quaranta vanno in lavorazione. Ma l’artigianalità resta la base di tutto. La nostra è un’arte e non abbiamo operai ma maestri che hanno una grande passione, perché serve il cuore per creare scarpe. Sto investendo tantissimo nei giovani, hanno una forza straordinaria, sono veloci e competenti ma mancano di calore umano che è quello che io chiedo alla mia azienda e qui lo respirano».

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Avete in programma il raddoppio dei metri quadri, raddoppierà anche la produzione?
«Il mercato ci chiede di più ma io non voglio fare troppe scarpe, quindi faremo selezione ampliando la gamma: non solo sandali ma sneakers, anfibi ed espadrillas sempre con i nostri ricami e nuovi materiali. Oggi produciamo 350 paia al giorno, passeremo a 500 paia. Abbiamo investito anche sulla distribuzione con nuovi uffici a Milano per gestire i mercati Arabi, la Cina e l’America».
E la distribuzione?
«Abbiamo 20 boutique, quattro in Italia a Milano, Roma, Venezia e Porto Cervo. Vogliamo arrivare a trenta nel prossimo triennio. Apriremo a Pechino, Macao, Shangai, Miami, Las Vegas, Hong Kong, Montecarlo».
Le nuove tecnologie sono arrivate in Caovilla?
«Le nostre scarpe continuano a essere fatte interamente a mano, ma i nuovi laser hanno raddoppiato la produzione. Un tempo si bucava la pelle a mano per poi infilare le perline. Se un tempo facevamo solo 10 paia, oggi grazie al laser ne facciamo 20».
L’e-store funziona?
«Siamo tutti schiavi dello smartphone, le persone vanno in negozio, provano e poi ordinano su web. I grandi magazzini Usa sono in crisi, non possiamo non vendere online e funziona».
A Fiesso D’Artico lavorano cento persone, altre dieci sono a Milano dove c’è lo showroom e la parte commerciale. E anche il nuovo volto di Caovilla: il figlio Edoardo.

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Il doppio epilogo penale di due popolari fallite: stesse accuse, due diversi destini

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Il caso delle banche popolari venete fallite ha una data d’inizio che coincide con le prime ispezioni della Gdf. Correva l’anno 2015. Dopo tre anni di indagini, accuse e colpi di scena, giova oggi recuperare alcune tappe e nozioni utili a una reale comprensione di quanto abbiamo finora visto e raccontato. Credo infatti sia necessario capire perché due popolari, entrambe accusate con i loro manager, degli stessi reati, negli stessi tempi e modi, abbiano vissuto due iter penali differenti in due contesti geografici differenti.

Nel 2015 la Guardia di finanza arriva a Veneto Banca e Popolare di Vicenza. Le accuse formulate sono identiche: aggiotaggio e ostacolo alle attività di vigilanza. Entrambe le accuse vengono contestate, oltre che alle persone fisiche, anche alle banche.

Il processo penale per Veneto Banca si radica subito a Roma, “si dice” perché lì ha sede la vigilanza. Ma quello Bpvi si insedia senza dubbio alcuno a Vicenza. A Treviso arriveranno in un secondo momento solo i reati “minori”.

Per Veneto Banca scattano dopo neanche 12 mesi i sequestri: siamo nell’agosto del 2016 e all’ex ad Vincenzo Consoli vengono congelati beni per 46 milioni. A Vicenza bisognerà attendere il 2018: sono infatti notizie di queste ultime settimane i sequestri a carico di Gianni Zonin nella sua villa di Montebello.

Ora, però, si scopre che Roma non ha la competenza territoriale che invece ha sempre avuto Vicenza: una competenza, quella vicentina, confermata nel 2017 anche dalla Cassazione interpellata per la questione dei sequestri vicentini congelati.

Non sappiamo al momento (lo comunicheranno ufficialmente tra 30 giorni) perché Roma abbia dichiarato l’altro ieri di non “avere la competenza su Veneto Banca”, spiega oggi al Corriere del Veneto il procuratore trevigiano Massimo De Bortoli.

Ma allora, perché abbiamo raccontato e vissuto due storie così diverse? Cos’ha portato il destino di una Popolare a Roma e dell’altra a Vicenza? E, alla fine, chi tra le due popolari avrà il miglior (sempre che sia possibile) esito penale da questa vicenda fallimentare?

Sarà avvantaggiato il risparmiatore “trevigiano” che ha avuto i sequestri subito e un iter più veloce ma ora ha visto buttar via con un sol colpo di spugna tre anni di indagini e lavori, o quello “vicentino” che l’altro ieri ha avuto la notizia che nella cassaforte di Gianni Zonin c’erano solo poche monetine?

@eleonoravallin

Fondazioni, crac e perdite riaprono il dossier fusioni. A Nordest Cariverona guarda a Cassamarca

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VERONA. Siamo alla vigilia di un’epocale rivoluzione nel mondo delle fondazioni bancarie. Una metamorfosi spinta dai recenti crac bancari e alimentata da situazioni di nanismo o deficit. L’obiettivo è duplice: superare le situazioni critiche e cercare stabili equilibri per assicurare la mission statutaria. Come? Con operazioni di fusione.

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Il presidente Cariverona Alessandro Mazzucco

Il risiko, potrebbe partire a breve e ottenere una forte moral suasion, contro le resistenze della vecchia guardia, il 7 e 8 giugno a Parma al Congresso nazionale Acri.
In Veneto si contano sei Fondazioni bancarie, solo due, Cariverona e Cariparo, con patrimonio attorno ai 2 miliardi: la «taglia minima» secondo i ben informati. Seguono Cassamarca e Fondazione di Venezia. Poi ci sono le minuscole Monte di Pietà di Vicenza e Banco del Monte di Rovigo che erogano (dati 2016) qualcosa come 270 mila euro. Troppo piccole per restare, tra l’altro il Monte di Rovigo segna rosso. Ma la vera operazione di riassetto vede protagonista Cassamarca. Fondazione in difficoltà da anni, i cui conti 2016 vedono una perdita di 6,45 milioni e un patrimonio eroso: nel 2005 era di 920 milioni, nel 2010 è sceso a 631 milioni, oggi sono 494 milioni. La candidata “pivot” sarebbe Cariverona, fondazione non solo più grande e solida ma anche storicamente legata all’ente diretto da Dino De Poli. Entrambe sono nel capitale di Unicredit (la Holding Unicredito nasce nel 1995 per iniziativa delle due fondazioni) entrambe hanno un cordone immobiliare che le annoda: Cariverona è socio al 3,44% di Cattolica Assicurazioni a cui Cassamarca ha ceduto per 80 milioni la grande tenuta agricola Ca’ Tron di Roncade.

Il progetto non è nuovo: l’idea fu ipotizzata nel 2015 dall’allora presidente di CariVerona Paolo Biasi e De Poli. L’ostacolo allora fu (si disse) la disparità patrimoniale dei due istituti. Ma oggi soffia un vento diverso.
Proprio ieri la Fondazione Carife, rimasta orfana della banca territoriale andata in risoluzione a fine 2015, ha lanciato un appello a tutte le fondazioni bancarie: «Incorporateci». La mossa sarebbe stata concordata il 24 gennaio con il ministero dell’Economia e Finanze (che dovrà dare il placet all’operazione) e non avrebbe ostacoli, anche se non è stata mai inserita nella Legge di Bilancio 2018 la ventilata proposta di legge per favorire le fusioni tra fondazioni bancarie. Poco importa. Perché in realtà, già le prevede il decreto legislativo 153 del 1999 che disciplina le operazioni di ristrutturazione bancaria e che, appunto, prevede operazioni di trasformazione e fusione. Anche il protocollo Acri-Mef del 2015 le contempla, qualora una fondazione non riesca a «raggiungere una capacità tecnica, erogativa e operativa adeguata». Quel protocollo dice anche che «nel principio di conservazione del patrimonio» le fondazioni non possono avere un indebitamento superiore al 10% del patrimonio. Cassamarca è al 9,27% (dati 2016); ma dal computo sono esclusi i debiti delle partecipate.

Non solo. Sempre ieri Giandomenico Genta, numero uno della Fondazione Cassa di Cuneo (ente delle dimensioni di Cariparo, per capire) ha presentato un piano per la creazione di un’unica fondazione bancaria per «mettere insieme tutto ciò che resta delle ex Casse di Risparmio della provincia. Siamo i primi a sperimentare questa strada» ha detto Genta. Ma altri li seguiranno. È lo stesso presidente Acri Giuseppe Guzzetti ad averlo detto in un’intervista di fine 2017, ricordando come non solo Carife ma anche Macerata, Pesaro e Jesi legate a Banca Marche e Chieti, per i dissesti bancari, «sono incapaci di assolvere oggi ai loro compiti di erogazione». «Ne abbiamo parlato con il ministro Padoan – ha detto Guzzetti – si è proposto di trovare dov’è possibile delle fusioni, con la concessione di un credito d’imposta nei confronti della fondazione che svolge le erogazioni per chi non le fa».

Le Marche si stanno già attivando e al tavolo del risiko è seduta Cariverona che ha, tra i territori di competenza, anche Ancona. Il presidente Alessandro Mazzucco è però, in quanto rappresentante della Consulta delle Fondazioni Tre Venezie, ben consapevole del ruolo istituzionale che svolge a Nordest.
Insomma, se lo scacchiere dovesse maturare, a Verona sanno di dover fare la prima mossa e, seppur densa di problemi legati alla debolezza di Cassamarca, la pedina già guarda in direzione Treviso.

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