Anna Fendi: “I francesi? Sono più bravi di noi, ma il made in Italy resta eterno”

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Le cinque sorelle Fendi e Karl Lagerfeld

PADOVA. Ray ban da vista scuri, capelli biondo platino, vestito d’oro e nero. Animo elegante, fare raffinato, eloquio quieto e preciso. Anna Fendi arriva a Padova, in una giornata di sole, ambasciatrice attesa per la nuova collezione da tavola, a sua firma, nello showroom padovano della vicentina Ad Dal Pozzo. Stilista, creatrice con le quattro sorelle (Paola, Franca, Carla e Alda) e la madre (Adele Casagrande) del celebre marchio dalla doppia effe rovesciata, ha ricevuto nel 2011 il prestigioso riconoscimento Hall of Fame Woman of the Year per il suo ruolo di ambasciatrice del made in Italy del mondo. Dopo aver venduto l’azienda al colosso francese Lvmh, Anna Fendi ha reinvestito tutto in una nuova attività imprenditoriale: una collezione esclusiva di vini selezionati, rigorosamente prodotti in Italia. FF: Prima il fashion, ora il food.
Signora Fendi mi tolga una curiosità fin dal principio: chi fu a ideare il logo della doppia effe rovesciata divenuto il simbolo eterno di Fendi nel mondo?
Quello lo disegnò Karl. Era il 1966.
Lagerfeld fu il vostro primo stilista e ancora oggi è direttore artistico di Fendi, azienda passata ai francesi nel 2000. E’ lui il driver della continuità?
Io sono uscita proprio nel 2000 ma mia figlia Silvia (Venturini Fendi, ndr) ha preso il mio posto. Eravamo in cinque sorelle e ognuna aveva il suo ruolo. Non che nessuno ce l’avesse in realtà mai assegnato, abbiamo seguito, ognuna, la propria predisposizione innata. E così io sono stata la responsabile studio e stile di Fendi e oggi Silvia si occupa di tutti gli accessori che lei disegna, della linea uomo e bambino e rappresenta tutta la linea moda. Karl Lagerfeld la conosce da quando era bambina, Silvia è cresciuta con Karl c’è forte affetto e affiatamento.
Come è nata la grande storia imprenditoriale Fendi?
Il vero personaggio di famiglia era nostra madre. Una donna eccezionale e agguerrita. Abbiamo perso nostro padre da giovani e poteva essere indebolita dalla mancanza del compagno. Ho iniziato a lavorare da piccola, mamma aveva un’azienda a Roma di pelli e maroquineria con un laboratorio di pelliccia al piano superiore. Ho lavorato per necessità, mamma aveva bisogno d’aiuto e io non avevo ancora 18 anni. I primi tempi sono stati terribili. Mia madre poteva dirigere un esercito di soldati e io non amavo questa impostazione di lavoro quindi appena ho potuto mi sono impegnata per cambiare.
Da dove è iniziato il cambiamento?
Ho iniziato a cercare accessori, mi sono occupata di trasformarli a mio piacere d’accordo con i fornitori e poi a richiederne l’esclusiva.

Anna Fendi

Fendi è stata ed è soprattutto pellicceria.
La pellicceria allora era un status, un modo di ostentare la ricchezza ma non c’era nulla che fosse moda. Noi abbiamo avuto per prime il coraggio di rinnovarle: niente fodera, pelliccia reversibile e leggera, nessuna sovrastruttura. Ma il vero grande coraggio l’abbiamo avuto quando abbiamo scelto di prendere una sede in centro a Roma in via Borgognona, una strada non conosciuta ma parallela alla mia adorata via Condotti.
Ci racconta?
Allora era in vendita il vecchio cinema-teatro Bernini: abbiamo acquistato l’immobile e ce lo siamo sentito sulle spalle con un’esposizione economica non indifferente. Nella parte sottostante abbiamo aperto un punto vendita diretto, al piano superiore l’atelier di moda quindi i laboratori. Era il 1965 e trovai più resistenze dalle mie sorelle che da mamma.
Fu allora che avvenne l’incontro con Lagerfeld?
Capimmo che avevamo bisogno di un buon disegnatore e di lavorare in team con lui. Il nostro PR ci presentò Karl Lagerfeld che ai tempi era giovane e meno celebre ma la creatività non ha età. Con lui trovammo il coraggio di andare oltre la clientela romana e di presentare una collezione pret à porter di pellicce a Firenze a Palazzo Pitti. Una collezione di stampati di cavallino ispirata alla Lapponia che ancora oggi è modernissima. Karl anticipava sempre i tempi… Poi siamo arrivati a Milano. Da lì grazie all’Ice in America, in tour da Chicago a San Francisco per presentare una nuova collezione di pellicce innovative al polpaccio. Gli americani però non le amarono.
Un buco nell’acqua?
Stavo per tornare a casa delusa quando decisi di fare tappa a New York con mia sorella Carla e Rudi Crespi. Visitammo diversi grandi store e incontrammo i loro manager. Li invitammo a vedere la nostra collezione in albergo e Bergdorf Goodmann ci chiese subito di poterla vendere. Era il 1975. Da lì, da NY, Fendi conquistò il mondo e anche la stampa italiana che fino ad allora non ci aveva granché gratificato.
Altro che marketing…
Il marketing è buon senso applicato: abbiamo sempre lavorato duro sapendo che la moda doveva anche essere produttiva.
Il suo ricordo più bello di quegli anni?
Da noi a Roma sono passati grandi nomi come Sergio Leone, Visconti, Fellini, Scorzese. Ricordo ancora il mese di lavoro per vestire Silvana Mangano per il film “Gruppo di famiglia in un interno”.

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Anna Fendi in una foto d’archivio

La più grande invenzione della moda qual è stata a suo avviso?
Nessuno inventa nulla neanche nella moda. Forse l’unica vera invenzione sono stati i tacchi a spillo. E’ un continuo prendere spunto”.
E l’idea della collezione di vini come è venuta?
“Avevamo una villa storica di famiglia lungo il Tevere a Roma, a pochi minuti da piazza del Popolo. Si chiama Villa Laetitia è del Brasini e risale al 1911. Nel 2000 quando sono uscita da Fendi ho pensato di restaurarla e trasformarla in Hotel, lasciandole il nome storico latino. Contestualmente è nata la necessità della ristorazione tramite la gestione di un’enoteca stellata, La Torre, e un piccolo bar. La ricerca dei vini è partita da una passione personale ed è diventata una sorta di guida per gli ospiti dell’albergo. Mio marito è un appassionato di vini ed è lui il responsabile. Insieme abbiamo cercato di dare il meglio. Questa avventura imprenditoriale è partita nel 2013 selezionando piccole cantine e posizionando i vini nei migliori ristoranti di Roma”.
Poi è diventato un business…
Poi ci siamo allargati ma sempre nei piccoli numeri: nel 2016 abbiamo venduto 30 mila bottiglie e per il 2017 contiamo su un aumento del 25% visti i contatti con gli importatori. La soddisfazione ci arriva dall’export che vale l’80%: Cina, Giappone, Malesia ma anche Polonia, Londra. Abbiamo trattative in corso con l’Australia, Paesi Baltici e Russia. Siamo sui 2 milioni di euro di fatturato con un’azienda, la Afv Srl, flessibile ed elastica.
L’etichetta è Anna Fendi, ma non lo producete voi..
Ci appoggiamo a piccole cantine dove c’è la qualità maggiore: vino buono e sano che non coincide con il biologico. La garanzia è la selezione, perché è questa la nostra differenza, il fatto che abbiamo scelto solo 25 cantine tutte italiane. L’etichetta anteriore riporta il logo Anna Fendi, sul retro citiamo per intero il produttore. Sei di queste etichette sono venete, è la regione oggi più rappresentata nel nostro portafoglio.
Solo made in Italy?
Abbiamo rifiutato un grande vino francese, ma è una questione di coerenza e nel 2011 sono stata premiata proprio per la continua difesa della produzione made in Italy.
Ma Fendi non è più italiana.
Anche in mani straniere un brand resta una creatura italiana, specie se è un marchio nato da una grande famiglia. Il problema è che è fatale, che alla quarta generazione, questo legame si sciolga. Per essere eterni questi marchi hanno bisogno di denari e gruppi forti.
Quindi di colossi come Lvmh.
I francesi sono più bravi di noi e sanno gestire meglio, noi non siamo mai riusciti a portare Fendi dove l’ha portata Lvmh. Avevamo pochi negozi, oggi sono 250 i monomarca nel mondo. Ma io mi sento ancora Fendi e il personale è Fendi. I buyer continuano a venire a Roma ad acquistare e vedo una grande difesa dell’italianità da parte dei francesi che sponsorizzano il restauro dei nostri beni architettonici e ne sono orgogliosa.
E il suo futuro adesso?
Dalla vendita Fendi ho rinvestito tutto nella nuova azienda ma forse ho sbagliato. Da imprenditrice mi preoccupano la giustizia e la burocrazia italiana, specie in un’attività all’inizio che non può essere redditizia ma nonostante questo è vessata da fisco e dalla legge.

@eleonoravallin

Kering investe 5 milioni nel nuovo polo Saint Laurent a Vigonza

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Nicola PIRAN  - CAIAFFA - FOTOPIRAN - VIGONZA - CAPANNONE SAINT LAURENT

La nuova sede Saint Laurent a Vigonza

Ha “rischiato” di nascere in Emilia Romagna, a Savignano sul Rubicone in provincia di Forlì, la grande manovia di Kering. Ma alla fine, il colosso francese nelle mani di François-Henri Pinault, ha voluto scommettere le sue fiches a Vigonza, lungo la Riviera del Brenta. La posa della prima pietra, della nuova e grande fabbrica di calzature a marchio Saint Laurent, data 30 maggio 2016. La stima dell’investimento è di 5 milioni di euro e porterà cento nuovi posti di lavoro in Veneto. Il taglio del nastro? Prima dell’estate, stando alle nostre fonti accreditate. Stiamo parlando di uno dei più illustri brand del ricco portafoglio del gruppo d’oltralpe, ex Pinault Printemps Redoute (PPR) che detiene, tra gli altri, anche Gucci, Bottega Veneta, Alexander McQueen, Brioni, Pomellato, per il luxury e Puma nel segmento sport-Lifestyle. E non è l’unico investimento di Pinault in Veneto.

Il baricentro padovano. Kering ha insediato da anni, a Noventa Padovana, il suo piccolo quartier generale per la calzatura uomo e donna Yves Saint Laurent, marchio iconico reduce di un fortunato restyling che ha eliso la «Y» dalla dicitura. Una quarantina di dipendenti per un ufficio stile-creativo, con un indotto satellitare per la prototipia e produzione proprio lungo la Riviera.
Dall’inizio del 2015, il colosso francese ha altresì preso in mano direttamente la gestione degli occhiali a propria griffe, riportando in casa gran parte delle licenze. E anche qui Kering ha scelto Padova, precisamente la sede di Villa Zaguri ad Altichiero, per fondare con il socio e manager ex Safilo Roberto Vedovotto, la Kering Eyewear che ha appena annunciato un accordo con Richemont, ora socio di minoranza della società, per il lancio di una piattaforma per sviluppo e distribuzione di occhiali a marchio Cartier. Kering realizza già gli occhiali per Gucci (ex licenza clou a portafoglio Safilo), Bottega Veneta, Saint Laurent, Alexander McQueen, Brioni, Christopher Kane, McQ, Stella McCartney, Tomas Mayer, Boucheron, Pomellato e Puma.

L’affare Sergio Rossi. Il fulcro della produttività del gruppo di Pinault, per quanto riguarda la calzatura femminile, stando ai programmi di qualche anno fa doveva gravitare attorno alla Sergio Rossi di Savignano sul Rubicone, storico marchio di scarpe di lusso rilevato da Kering nel 1999 tramite Gucci per 179 miliardi di lire all’epoca. Ma qualcosa deve essere andato storto nel percorso di crescita, così nel 2014 Pinault decide di alienare il marchio emiliano che viene quasi immediatamente rilevato, nel 2015, dalla Investindustrial dell’italiano Andrea Bonomi. Con la vendita si pone, quindi, il grande tema della produzione. E così come già successo per l’altra grande maison, Lvmh di Bernard Arnault, che dopo aver rilevato la Rossimoda di Luigino Rossi ha aperto proprio in Riviera, a Fiesso D’Artico, la sua Manufacture de Souliers, anche Kering ha deciso di investire in una manovia propria.

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Vaccarello direttore creativo SL

Migrazione e lavoro. La sede prescelta è Vigonza, nella zona industriale, a pochi metri proprio dalla Rossimoda dei compatrioti concorrenti. Dal quartier generale di rue de Sevrès 40 a Parigi non trapela nessuna notizia. D’altronde, si sa, che i francesi sono molto abbottonati per non dire chiusi nelle comunicazioni corporate. Ma, stando alle nostre fonti, si tratterebbe di un investimento di circa 5 milioni che saranno riversati sul territorio con una prospettiva di occupazione di cento nuove figure che, probabilmente, migreranno da altre piccole e medie imprese della zona. Con la speranza che molti giovani del Politecnico, nato in seno al distretto, trovino qui o nei posti rimasti vacanti, il loro futuro.
La fabbrica sarà dedicata prevalentemente alla prototipia e produzione della calzatura femminile a marchio Saint Laurent che oggi gode della guida creativa dell’italo belga Anthony Vaccarello, alla Maison dal 2016. L’edificio sorgerà in un’area industriale di oltre 6 mila metri di cui 3 mila coperti. L’obiettivo per la griffe è chiaro: quadruplicare la produzione in poco tempo.

@Copyright: Mattino di Padova

Ex popolari venete al bivio tra salvataggio e risoluzione

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PADOVA. Bail in o ricapitalizzazione preventiva? Si apre un bivio davanti le due ex popolari venete che potrebbero andare verso una sorte comune, salvate e fuse, o due destini differenti: se si verificherà il rumor delle ultime ore che vedrebbe applicare la risoluzione solo a una delle due. E, secondo fonti, questa potrebbe essere Veneto Banca. Ma nulla è definito finché Bce e commissione Ue non si pronunceranno.

Quello che è certo è che, finora, nessuno ha mai applicato le regole europee di gestione delle crisi, la cosiddetta «direttiva BRRD» la bank recovery and resolution directive che permette di: intervenire e pianificare le crisi bancarie con la gestione di una fase di risoluzione. Ovvero: un processo di ristrutturazione, gestito da autorità indipendenti, che mira ad evitare interruzioni nelle prestazioni di servizi essenziali (pagamenti e depositi) e che si applica per «ripristinare condizioni di sostenibilità economica» della parte sana, liquidando la parte malata.

L’alternativa al bail in sarebbe la liquidazione. Ma cosa succederà a Bpvi e Veneto Banca? Ci sono 3 possibili scenari.

Se entra lo stato. Le due banche hanno fatto domanda di «ricapitalizzazione precauzionale» allo stato. Il decreto prevede che possa essere richiesta da banche che – in relazione a una prova di stress test su scenario avverso – hanno esigenza di rafforzare il patrimonio. Da qui il termine «preventiva» che è il caso di Mps ma non è certo lo sia anche per le venete. Se la Commissione Ue dice sì, il ministero sottoscrive azioni della banca di nuova emissione e applica un meccanismo di ripartizione degli oneri. In gergo tecnico si chiama burden sharing e, con l’entrata dello stato in maggioranza, forse totalitaria (dipenderà dall’aumento che si vocifera sui 5 miliardi e dal numero di azioni emesse) l’azionista Atlante sarà fortemente diluito forse fino al 90%. Il Fondo quindi potrebbe subire la stessa “fine” fatta dagli ex soci quando entrò la scorsa primavera.

Gli investitori del fondo (banche e fondazioni) oggi hanno tuttavia tutto l’interesse di difendere l’investimento e di evitare il suo azzeramento. Atlante ha ancora 1,7 miliardi in pancia: potrebbe metterli nel capitale degli istituti veneti e/o chiedere ai soci di rifinanziare il fondo per ridurre l’aumento a carico dello stato, mantenendo una quota maggiore. O, viceversa, star fermo e uscire quasi del tutto.

Due destini diversi. In questi giorni si vocifera anche di un’altra ipotesi. Ovvero che solo una delle due banche, c’è chi dice Montebelluna, possa finire in risoluzione. Quale sarebbe il senso? Forse mettere nel pacchetto fusione con Bpvi solo la parte sana e ristrutturata di Veneto Banca. Il bail in andrebbe ad azzerare il patrimonio e quindi i soci, l’azionista Atlante, poi, secondo una precisa gerarchia, le emissioni subordinate, i creditori senior e i depositi oltre i 100 mila euro.

La normativa chiede di coprire l’8% delle passività. Al 30 giugno 2016 (ultimi dati disponibili) Vicenza ha un patrimonio netto di 4 miliardi, Veneto banca di 3, per un totale di 7 miliardi a cui si deve aggiungere il miliardo versato da Atlante nel 2017. Stimando perdite totali per 3 miliardi e rettifiche sui deteriorati per 2 arriviamo a 5 miliardi di perdite e 3 miliardi di residuo capitale da azzerare. Vicenza poi conta 722 milioni nominali di emissioni subordinate, Veneto Banca ha 484 milioni di subordinati nominali da aggredire. Dati questi al 30 giugno 2016 che escludono gli ultimi bond garantiti. Se il bail in verrà applicato solo a una banca, l’altra potrebbe accedere al decreto Mps.

La terza via. Ma c’è un nodo ancora da sciogliere ed è quello su cui l’Antitrust Ue potrebbe insistere, ovvero sul fatto che le due banche, o una delle due, non rispettino oggi i requisiti patrimoniali richiesti, tra perdite e rischi legali, a prescindere da stress test futuri.

Se così fosse lo scenario che si apre è sulla linea di quanto avvenuto a fine 2016 con la risoluzione di Banca Etruria, Carichieti, Ferrara e Banca Marche. Scatta l’obbligo del bail in e in questo caso andrebbe attivato il fondo risoluzione che oggi (dati Bankitalia) ha in dote 194 milioni, quindi andrebbe rifinanziato dal sistema bancario. A meno che, qualora lo stato dimostrasse che non esistono privati interessati (il riferimento è a Bper e Ubi che hanno rilevato le good bank post risoluzione), allora si potrebbe negoziare con Bce e Ue un ingresso dello stato, comunque. Sarà un problema politico ma, anche in questo caso, andrà evitato l’aiuto pubblico non permesso dall’Europa.

@eleonoravallin

E’ morto Lino Manfrotto: l’industriale-reporter che rivoluzionò la fotografia

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home-1Lino Manfrotto è morto il 5 febbraio, una domenica mattina, all’età di 80 anni. Difficile scordare il suo cognome e soprattutto a cosa è collegato.

Manfrotto è uno degli industriali veneti e  italiani più conosciuti al mondo: il marchio da lui creato vive infatti, fin dagli anni ’70, un successo planetario assolutamente meritato.

Perché Manfrotto ha reinventato il mondo della fotografia. E ora l’azienda di Cassola (Vi), che lui ha fondato, ne piange la sua morte.

Lino Manfrotto ha creato il suo primo treppiede per esigenze professionali dei giornalisti colleghi che militavano al Gazzettino e al Giornale di Vicenza, le testate per cui lui lavorava.

manfrotto_vintage_itIl suo prodotto nasce dal bisogno di un’attrezzatura leggera e portatile, in un panorama che invece vedeva sul mercato solo i pesanti e ingombranti treppiedi figli di un’altra epoca.

Sul finire degli anni ’60 Manfrotto comincia così a costruire i suoi treppiedi leggeri, dapprima per uso personale, poi per la cerchia di amici fotografi, che intuiscono subito l’utilità di un treppiede veramente portatile. Da quella cerchia i suoi treppiedi a bracci telescopici cominciano a farsi notare a livello più ampio, con le richieste che cominciano a superare la capacità produttiva del garage di Manfrotto.

La svolta data 1972 quando Manfrotto incontra Gilberto Batocchio, tecnico metalmeccanico di Bassano. Fu così che le prime invenzioni raggiungono standar di qualità elevati e gli ordini non si fermarono più.

Nel 1974 nasce il primo treppiede, poi arrivarono “autopole”, “superboom” e “superclamp”. E furono in ogni studio fotografico. Necessari e indispensabili.

Poi sul finire degli anni 80, nel 1989 per la precisione, una nuova rivoluzione. Da un’idea di Lino la trasformazione del cavalletto estensibile in oggetto retail.

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Il retail di Alu

Nasce Alu, azienda giovane e fuori dagli schemi che reinventa “autopole” fino ad allora prodotto destinato agli studi fotografici e ne fa una sorta di scaffale innovativo. Alu ha arredato molti grandi magazzini e boutique come New Look, Chanel, ma anche negozi per Nokia, Ray Bane banche come la Bank of America.

Autopole è oggi esposta al Moma di New York.

@eleonoravallin

Baban fa cassa con i tappi. Tapì va al fondo italiano Wise

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Lovadina di Spresiano (tv), 10/10/15 - assemblea unindustria Treviso - Piovesana . Renzi©Marco Sabadin/Vision

Al centro l’imprenditore Alberto Baban, davanti l’ex premier Renzi al fianco Piovesana e Zuccato

PADOVA. Alberto Baban non ha neanche 50 anni e ha già realizzato l’operazione della vita. Quella che tanti industriali faticano a fare: vendere la propria creatura. Ma lui, imprenditore di prima generazione, non andrà in pensione perché non è capace di stare fermo nemmeno un minuto. E già si annusa nell’aria una nuova stagione di shopping con Venetwork, la Spa creata per le operazioni di re-start up.

Intanto, ieri, Baban ha deciso di vendere la Tapì di Massanzago fondata a fine anni ’90. L’ha ceduta (quasi) al 100% a Wise Sgr, fondo di private equity italiano. Una piccola partecipazione minoritaria resterà infatti a Roberto Casini già socio e ad delle società in Messico e Stati Uniti che ora diventerà ceo di tutto il Gruppo, all’insegna della continuità.

A cedere, con Baban, c’è Nicola Mason, l’altro fondatore e socio di maggioranza con l’imprenditore a capo della Piccola di Confindustria, e il fondo Gradiente (Istituito dalla Fondazione Cariparo) che era entrato nel capitale nel 2012.

La Tapì fattura 40 milioni di euro e cresce del 20% annuo dando lavoro a 470 dipendenti, 70 in Italia. È un’impresa internazionale e il suo valore oggi risiede nella nicchia di mercato che rappresenta. La storia nasce proprio da un’idea di Baban e Mason che decidono di rivoluzionare il mercato delle chiusure per alcolici, introducendo un tappo funzionale ma anche creativo. La versatilità del tappo a «t», unita all’innovazione e al design, hanno portato a portafoglio negli anni multinazionali del calibro di Bacardi e Campari ma anche aziende italiane come Nonino e Averna. «Da azienda familiare – commenta l’ex presidente del gruppo e fondatore Alberto Baban – Tapì è ora diventata multinazionale tascabile. Una start-up nata da zero come Srl è arrivata a fatturare 40 milioni nel 2016: dimensioni importanti che vanno ora accompagnate verso un’ulteriore fase di internazionalizzazione. Abbiamo creato, partendo dalle competenze del territorio, un marchio leader a livello globale che fonda sul made in Italy il proprio posizionamento». «Per replicare ulteriormente il modello – spiega – serviva però una nuova spinta che la nuova proprietà assicura in toto: Wise è un fondo italiano che ha capito le potenzialità di Tapì e vuole creare un progetto molto ambizioso. La società ha il suo cuore in Italia e non potrà che essere così anche in futuro: il know how, il management e le funzioni di ricerca e sviluppo sono saldamente ancorati al territorio e al concetto di made in Italy».

Per Alberto Baban, che con la cessione delle quote esce di scena dal gruppo, si apre ora una nuova stagione imprenditoriale all’insegna della continuità del suo ruolo in Confindustria, magari verso poltrone ancora più importanti.

Forte delle sue 14 partecipazioni in diverse società del territorio Veneto e soprattutto come presidente di Venetwork, società per azioni che riunisce 57 imprenditori veneti impegnati nel finanziamento e sviluppo di re-startup e nuove imprese dichiara: «Continuerò con forza il mio impegno verso il territorio e il suo tessuto imprenditoriale. E poi le idee sono veramente molte così come le persone che mi avvicinano per proporre nuovi business. Il Veneto è una regione di una straordinaria potenzialità con dei veri imprenditori molto capaci. Dobbiamo costruire un sistema solido che possa dare un futuro alle prossime generazioni, è una responsabilità a cui non possiamo sottrarci».

Copyright Mattino di Padova – riproduzione riservata

Luxottica Essilor: fusione alla francese

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La sede Luxottica ad Agordo

Dopo anni di rumor e qualche mese di corteggiamento, il deal è andato in porto. È nato lunedì 16 gennaio 2016 il gruppo Essilor Luxottica, un colosso da 15 miliardi di ricavi e 140 mila dipendenti. Il più grande produttore di lenti per la vista, la francese Essilor, si è unito al colosso di Agordo, leader nella produzione di occhiali: la “nostra” Luxottica. Delfin, la holding della famiglia del Vecchio, che controlla il 62% dell’azienda italiana, sarà il primo azionista del nuovo gruppo con una quota tra il 31 e il 38%. Ma, nei fatti, un’altra impresa italiana, finisce oggi sotto il cappello francese. Un gruppo, due visioni. «Con questa operazione si concretizza il mio sogno di dare vita a un campione nel settore dell’ottica totalmente integrato ed eccellente in ogni sua parte», ha commentato il paperone d’Italia, Leonardo Del Vecchio, ben saldo al timone della sua creatura a 81 anni.

«Sapevamo da tempo che questa era la soluzione giusta, ma solo ora sono maturate le condizioni che l’hanno resa possibile – ha proseguito – Il matrimonio tra le due aziende porterà grandi vantaggi per il mercato, per i dipendenti e per tutti i nostri consumatori. Finalmente, dopo 50 anni di attesa, due parti naturalmente complementari, montature e lenti, verranno progettate, realizzate e distribuite sotto lo stesso tetto». Domenica sera, Del Vecchio aveva contattato il premier Gentiloni per anticipargli la notizia, raccogliendo un sentito apprezzamento. Ma sono i francesi a dare, all’indomani, una lettura più scomoda: è  Essilor che ha comprato  Luxottica, visto che il gruppo lancerà un’offerta pubblica di scambio sulla società italiana e non il contrario. Quindi, scrive «Le Monde», «nascerà una società di diritto francese, quotata a Parigi e con sede a Chareton, nella Val de Marne».

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Leonardo Del Vecchio

Il male del capitalismo. Luxottica invece lascerà Piazza Affari mentre la storia di Del Vecchio evidenzia un nervo dolente del capitalismo made in Italy: l’incapacità del fondatore, che pure ha sei figli e d’altro canto ha testato diversi e noti manager, di trovare un delfino capace di portare avanti un’azienda peraltro preda di contese familiari. Un lungo corteggiamento. Le trattative Essilor-Luxottica erano in corso da sei mesi e l’operazione aveva anche un nome in codice: “Cirrus”, ma l’origine dell’accordo data tre anni fa. Allora non decollò nulla, per lo scetticismo di Del Vecchio e anche perché l’imprenditore di Agordo non voleva lasciare la propria creatura. Ma oggi Luxottica ha bisogno di un piano di successione che viene offerto a Del Vecchio proprio dal presidente di  Essilor Hubert Sagnière, destinato probabilmente a succedergli, visti i 20 anni di differenza.

Il nuovo gruppo. Essilor Luxottica avrà una capitalizzazione da 50 miliardi, ricavi per 15 miliardi e un margine operativo lordo da 3,5 miliardi e coprirà tutta la filiera dell’occhialeria. In termini di vendite, avrà il 54% del mercato nordamericano (con 8,4 miliardi), il 22% di quello europeo (3,5 miliardi), il 6% del Sud America (1 miliardo). Ma i veri margini di crescita saranno altrove, nei mercati emergenti Cina in testa: qui si stima infatti un fabbisogno composto da 2,5 miliardi di persone.

La governance. Delfin scambierà il 62% circa detenuto in  Luxottica con azioni  Essilor, nel rapporto di 0,461 azioni  Essilor per ogni azione  Luxottica. Il titolo di quest’ultima sarà quindi delistato dalla Borsa di Milano. Il nuovo gruppo sarà controllato da Delfin con una quota pari al 31-38%. La governance sarà affidata a Leonardo Del Vecchio, quale presidente e amministratore delegato esecutivo e a Hubert Sagnières, in qualità di vice presidente con poteri esecutivi.

Come cambierà il mercato. «L’accordo è in grado di cambiare la dinamica dell’industria degli occhiali, un mercato da 90 miliardi», dicono gli analisti, con prospettive «ottimistiche» per l’industria e una crescita di oltre il 2% fino al 2020.

Copyright – Gruppo Finegil Espresso

Velvet Media, in America per insegnare via radio come si usa Facebook

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Under 35: Erika Pagin, Andrea Zaniolo, Alessandra Pezzin e il titolare Bassel Bakdounes

CASTELFRANCO VENETO. Velvet Media Italia è un’agenzia di marketing e comunicazione under 35, specializzata nel social media marketing, che nasce dall’intuizione dei due soci titolari, il trevigiano Bassel Bakdounes e il padovano Eddy Bizzotto, che, per primi, nel 2012, importano in Italia e rivoluzionano il business del couponing, creando un veicolo che ha generato, in soli due anni, un indotto per i commercianti di oltre dieci milioni di euro.

Adesso, dopo quattro anni e la decisione di concentrare gli sforzi aziendali sul social media management, arriva una svolta. Velvet Media “espatria” dalla propria sede di Castelfranco Veneto, nel Trevigiano, ed apre la nuova filiale a Denver, in Colorado.

Velvet è tra le prime realtà italiane nella formulazione di tecniche innovative di lead generation, ovvero gestisce sui social network, e su Facebook in particolare, centinaia di pagine business di clienti in tutta Italia e i dati di incremento nei relativi social ne confermano la validità.

“Creatività italiana e operatività statunitense, diventano ora il binomio perfetto” scrive l’azienda trevigiana in una nota. “Usa non è soltanto sinonimo di Silicon Valley”, spiega il fondatore di Velvet Media, Bassel Bakdounes. “Lo stato dell’arte delle aziende statunitensi sul livello delle nostre, perlomeno per quanto concerne le attività promozionali sui social network e nel web in generale. Dopo un rigoroso benchmark e tanta formazione, abbiamo intuito che, a parità di livello tecnico, sarebbero stati proprio lo stile italiano, la nostra creatività e design a fare la differenza determinando il vero vantaggio competitivo”.

La scelta di proporre servizi web e social oltreoceano nasce in partnership con Daniele Gatti, manager dal curriculum internazionale e ora ceo di Velvet Media Usa.

Dopo solo una settimana dall’inaugurazione della nuova sede, Gatti è stato convocato per una serie di consulenze live da Tom Martino, speaker di iHeartRadio, una delle trasmissioni radiofoniche più seguite in Colorado che vanta 56 milioni di utenti registrati. “Come faccio a trasformare visitatori in clienti? Perché non ricevo like sulla pagina? Come trovo i clienti online? Il mio logo è adeguato?”, queste le domande che gli vengono poste nella rubrica fissa che tiene ogni settimana. “Ci contattano decine e decine di aziende – chiude Gatti – che ci dimostrano quanto la scelta strategica di supportare con creatività italiana le realtà statunitensi abbia trovato terreno fertile”.

La sede Usa servirà a creare un punto d’appoggio per partner e clienti che vogliono a loro volta muovere i primi passi negli Stati Uniti.

Il founder, Eddy Bizzotto: “Da un mese a questa parte abbiamo ricevuto diverse proposte di collaborazione da parte di aziende statunitensi per avere dei riferimenti in Italia e guardare così all’Europa, viceversa con le italiane. Perché stare fermi allora? Il nostro staff è quintuplicato in quattro anni, oggi siamo oltre trenta persone tra dipendenti e collaboratori. Questa è la naturale evoluzione di chi crede nel valore di ciò che fa ogni giorno”.

Copyright – @Mattino di Padova

La nuda pietra incontra l’arte del feltro

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Sperimentazioni marmo-feltro by Agostina Zwilling

Prima del filo di lana, ci sono i peli del vello dell’animale. Per farli diventare tessuto non servono né fusi né aghi; solo acqua e sapone neutro di Marsilia. Nessuna chimica, ma mani sapienti, viscere e istinto per capire, solo attraverso i sensi, l’energia di un materiale arcaico. L’arte di Agostina Zwilling parte da qui, da una materia povera quale il feltro. Un tessuto che non ha trama né ordito, ma protegge da freddo, acqua, vento e arreda le nostre case grazie a nuovi e sperimentali connubi. Come quello con il gelido marmo frutto della collaborazione dell’artista con la veronese Eera che sarà presentato in anteprima il 10 novembre.

Pietra e feltro, un dialogo possibile. Anche l’interior design ha bisogno di rinnovarsi nel contemporaneo. “La mia ricerca nasce dal dialogo tra pietra e feltro per recuperare gli elementi arcaici della caverna e l’habitat dei nostri avi, con caratteristiche futuriste ed eco-sostenibili” spiega l’artista. La fibra viene usata sucida perché viene lavata solo nell’atto creativo. Il risultato? Arazzi da appendere come quadri o intere pareti che si intrecciano con la nuda pietra in un continuum. “Il feltro è idrorepellente, assorbe l’umidità, è un’eccellente anti-muffa ed è ignifugo oltre che un perfetto insonorizzatore”. Il feltro nei muri non si era mai visto prima, ma per Eera diventerà una nuova soluzione per il wellness e l’arredo bagno. Una proposta etica, eco-concepita ed eco-sostenibile, vera al tatto e alla portata di ogni architetto e designer. “Il benessere è una scelta di buon vivere oltre che bel vivere” ricorda Zwilling.

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Agostina Zwilling

Una veneziana mittleuropea. Agostina Zwilling è artista, formatrice, consulente e  imprenditrice. E’ nata a Venezia ma ha sposato, nel vero senso della parola, la mittleuropa scegliendo Verona come sua città d’adozione con seconda dimora tra i monti del Trentino dove alleva le sue pecore. Fin da piccola adorava intrecciare fili di ferro, alluminio, cotone. Per gioco. Agostina espone la sua arte per strada, sotto i portici a Bologna. Nel frattempo si forma con corsi di stilismo, tecnica del tessuto e colore. Diventa consulente di stile per noti brand e Maison di alta moda, ma disegna anche le sue collezioni. E’ la prima, nel 1975, a costruire pellicce ecologiche di cotone ramato e pelo di viscosa, lana e seta con fodere stampate a messaggi ecologici. Poi un giorno, proprio a Venezia, si scontra con il feltro e decide di lanciare un grido sordo alla contemporaneità per un ritorno alle origini, al lavoro fatto a mano, alla valorizzazione della donna e dell’ambiente. Un grido che ha trovato posto da oltre 10 anni alla Saatchy Gallery di Londra e al Muse di Trento ma l’ha anche eletta direttore artistico nel 2014 del Performance Art Festival di Pistoia.

Un miracolo di pazienza e creatività. Zwilling parte dai materiale di scarto recuperati dalla tosatura delle pecore per ricostruire una filiera in via d’estinzione. «Molta lana viene buttata via ed è difficile da smaltire perché è un rifiuto speciale», spiega. «Io insegno alle donne a crearsi i propri abiti da sole, anche a casa. Proponendo tessuti ecologici, tinti con la verdura dell’orto ma ricchi di design e creatività». «L’industria della lana è finita – dice Agostina – e dalle chiusure degli ultimi lanifici molte donne sono rimaste senza lavoro. Un bacino di competenze che non va sprecato. Io reinvento l’economia domestica in modo sostenibile e creativo. Chi impara poi può aprirsi un’attività, fare da consulente per aziende o essere assunta come risorsa. In ogni caso sarà portatrice di una cultura nuova e diversa dal consumismo. Ho fondato una wool company che impara e insegna la qualità della vita».

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Una creazione in nano-feltro

Una Wool Company made in Italy.  L’Italian Felt Academy ha sede a Verona e attira studenti da ogni parte del mondo. E’ diventata anche arte-terapia  ma soprattutto utile strumento per blogger, interior designer, architetti per arricchire i propri progetti personalizzandoli grazie alla lana. Il feltro diventa copridivano, arazzo o tappeto, mosaico, abat-jour. La tecnica è quella del “Nunofeltro”, dove “Nuno” è una parola giapponese che significa “tessuto”. Si tratta di manipolare una quantità minima di fibre di lana con un tessuto puro di base, come garza di seta o chiffon di seta, per poter ottenere un feltro leggero, dalle caratteristiche molto diverse rispetto a quello tradizionale. Il processo è ideale per ottenere tessuti leggeri, adatti a creare capi d’abbigliamento o accessori moda, in una vasta gamma di effetti e colori. Senza alcuna cucitura, “come le vesti di Cristo”. «E’ tempo di tornare a una produzione umana – ricorda Zwilling accanto al marito austriaco Gösta – alla creatività applicata che dà felicità, stimola le nostre menti e mani e soprattutto rispetta l’ambiente e la salute». Per creare un solo vestito servono oltre tre tavoli di lavoro e abbondante sapone. Ma il risultato è impagabile. “Perché il feltro resta sempre fedele a se stesso e siamo noi che, dandogli forma, andiamo talmente a fondo al punto da scoprire chi siamo davvero”.

@eleonora vallin – Copyright riservato

Dai gomitoli alla Borsa, Stefanel al capolinea rischia il fallimento

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PONTE DI PIAVE (TV). C’era una volta il Maglificio Opitergino, fondato nel 1959 a Oderzo (Tv) da Carlo Stefanel, imprenditore che, come tanti a Nordest, partì a bordo di una bicicletta vendendo gomitoli di lana. Quel laboratorio artigianale diventò industria e nel 1980, seguendo la politica commerciale dei nemici-amici Benetton, prese il nome del fondatore. Stefanel si quotò in Borsa, passò gli anni ‘90 delocalizzando in Est Europa ma non la grande crisi del Duemila, quella della fast fashion. Ora potrebbe essere arrivato l’ultimo capitolo per la Spa trevigiana.

Ieri il Cda dell’azienda ha “deliberato, al fine di ottenere gli effetti protettivi del patrimonio, di presentare domanda di ammissione al concordato preventivo in bianco”. Uno strumento giuridico che può permettere all’azienda di congelare la difficile situazione finanziaria che vede 84,8 milioni di debiti e un patrimonio netto negativo per 11,5 milioni, e portarsi a casa tempo. Il giudice concederà 60 giorni almeno, ma fonti dicono che l’azienda ne abbia chiesti 120, per arrivare a un accordo con le banche per una ristrutturazione del debito e far entrare nell’equity un nuovo investitore. Quello con cui l’azienda sta trattando da maggio e che ha posto dei paletti al suo ingresso nel capitale, con messa in minoranza del socio Giuseppe Stefanel, figlio del fondatore Carlo. Colui che oggi controlla il 56,5% del capitale.

Adesso ci sono due mesi di lavoro per evitare il fallimento, perché è a rischio la continuità di impresa, come hanno sottolineato i revisori di Ernst & Young non approvando gli ultimi dati semestrali. Per capirne i motivi, bisogna tornare indietro di anni e inanellare tutti i passaggi della crisi.

Già nel 2009 l’azienda segnava una perdita di 49 milioni, nel 2011 era riuscita a risalire la china con 14,6 milioni di utile poi la ricaduta: nel 2012 Stefanel registra un rosso di 20 milioni, nel 2013 -23,8 milioni. L’anno successivo -7,7 milioni. L’azienda apre due procedure esuberi nel 2009 e 2013 e nel 2014 si siede al tavolo con il pool di banche finanziatrici tra cui ci sono Intesa, Unicredit e Mps e inizia a rinegoziare un debito di 82,8 milioni. La Spa porta a casa l’accordo con gli istituti e un piano che prevede la verifica del rispetto dei parametri finanziari (i cosiddetti covenants) su base semestrale, pena la risoluzione del contratto di finanziamento. Ma a fine 2015 questi parametri non vengono rispettati, così il management a marzo 2016 assolda l’advisor Rothschild per la ricerca di un investitore e chiede alle banche una moratoria sino al 31 dicembre 2016. La data si avvicina, il nuovo finanziatore non ha ancora firmato e non c’erano grandi alternative. Le chiusure a retail sono già state operate, la politica di pricing non ha funzionato e a giugno 2016 le vendite segnano -7% con ricavi a -12,6%.

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Dietro le quinte del set fotografico campagna Stefanel con Giselle Bundchen

Colpa della crisi, dei competitor, colpa anche di Stefanel e di un prodotto che non funziona più per stile e posizionamento. Finiti i grandi fasti che hanno portato all’azienda testimonial d’eccezione come Giselle Bundchen, se rilancio ci sarà, dovrà partire proprio dalla maglieria, ma servono capitali e lo dice anche il piano industriale 2016-19 approvato ad aprile di quest’anno, rivisitato alla luce dei conti del semestre. Dal quartier generale di Ponte di Piave nessun commento, ma pesa il silenzio di Giuseppe Stefanel che oggi dovrà affrontare i sindacati. L’azienda occupa 1.147 dipendenti nel mondo di cui 540 in Italia, 100 nella sede di Ponte di Piave.

Copyright – La Repubblica

Industria 4.0: nelle fabbriche del Nordest arrivano i cobots

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Il robot Amico made in Comau

Modelleria 3D e automazione. L’ultima rivoluzione di casa Benetton è all’insegna del 4.0: ritorno alla campagna trevigiana, per una produzione tecnologica no stop, affidata a 36 macchine della giapponese Shima che, partendo da un unico filo di 500 metri confezionano maglioni senza cuciture. E’ la linea TV31100, che altro non è che il Cap della località dove è nata nel 1965 Benetton. L’azienda, con un investimento di 2 milioni, è tornata al pullover ma l’ha innovato, con una tecnologia anti- spreco, in edizione limitata. E non è la sola rivoluzione tecnologica a Nordest. Il colosso del bianco Electrolux ha appena investito in una nuova generazione di robot per “rendere lo sviluppo del prodotto più veloce e snello”. «Automazione, modularizzazione e manifattura digitale sono cruciali per competere », spiega Ernesto Ferrario, capo delle industrie Electrolux. Il gruppo ha puntato ora sui cosiddetti “cobots”, i robot collaborativi: “La nostra visione – dice Ferrario – è avere fabbriche dove le persone lavorano insieme a robot intelligenti e dove, le nostre attività digitalizzate, ci consentono di essere flessibili e veloci»”. A marzo l’emiliana Number 1, azienda logistica per il grocery da 311 milioni di ricavi, ha lanciato una linea robotizzata antropomorfa per il confezionamento.

Un anno e mezzo di investimenti e sviluppo per assicurare produttività ed efficienza. Spiega spiega il consigliere delegato Renzo Sartori: «L’attività ripetitiva la svolge il robot, le persone sono dedicate a funzioni a maggior valore aggiunto». Anche la trevigiana Arper, azienda di sedute e imbottiti da 63 milioni di ricavi, ha iniziato ad utilizzare i robot per l’incollaggio del rivestimento delle sedie. Ancora: a pochi passi da Venezia, Costampress, che produce 3 milioni di manufatti in lega speciale di alluminio per l’automotive, ha invece già abbracciato l’automazione estrema. Solo due processi oggi non sono robotizzati. Ma l’occupazione non ne ha risentito perchè nel contempo, i dipendenti sono passati da 60 unità nel 2010 a 140. Per le Pmi fare il grande salto nell’automazione più avanzata è possibile grazie a nuovi software che permettono di programmare automi flessibili. Se ne occupa la start up padovana It+ Robotics: «Il nostro è un lavoro di visione industriale – conferma l’ad Stefano Tonello – perché le macchine si devono adattare ai cambi di produzione, alla varietà ed essere accessibili anche agli artigiani». «C’è una sensibilità umanistica nell’immaginare il ruolo dei robot nelle aziende del made in Italy – conferma Marco Bettiol, docente all’Università di Padova – L’uso delle macchine libera il personale dallo svolgimento di attività ripetitive e standardizzate e permette di rendere molto più produttive le conoscenze e le abilità che hanno maturato in anni di lavoro. E la robotica umanistica – continua Bettiol oltre che meno terrorizzante, appare più in linea con le caratteristiche del nostro sistema manifatturiero e con la necessità di aumentare la produttività delle nostre imprese senza snaturarne le specificità».

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Il robot Wlakmann regge la torre di Pisa

L’ultimo report Ucimu disegna però uno scenario tecnologico anche con molte ombre: il 27% delle macchine industriali in Italia ha più di 20 anni, e soltanto il 13% ha meno di 5 anni. Ma Ucimu registra anche che i robot sono in rapida espansione: +10,5% nel 2015, per un valore che si è attestato a 665 milioni. E anche la produzione ha registrato un incremento dell’1,5%, per un valore di 528 milioni di euro.

«Con la robotica industriale l’Italia convive da 50 anni ed è ormai indispensabile», conferma Cecilia Laschi, docente di BioRobotica alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa. Ma, accanto ai classici bracci meccanici chiusi in gabbia di sicurezza, oggi si sta affermando un’ultima generazione di robot collaborativi o di servizio. «E’ la nuova frontiera – spiega Antonio Bicchi, professore di Robotica dell’Università di Pisa e direttore del Centro E. Piaggio dello stesso ateneo pisano, nonché senior researcher all’Istituto italiano di tecnologia di Genova (IIT)- L’industria 4.0 è questo: l’ingresso massiccio dell’automazione avanzata nelle imprese».

Il Centro E. Piaggio è stato tra i primi al mondo a creare gli avveniristici “soft robot” che, grazie a nuovi materiali e flessibilità, si adattano all’ambiente e al corpo umano, con una specializzazione nei sistemi di presa e manipolazione: «Le mani sono le più difficili da creare», conferma Bicchi. I robot del Centro Piaggio oggi preparano e imbustano gli oridni ricevuti online dai supermercati inglesi Ocado. L’automa “Face” è stato scritturato dalla 20th Century Fox per il video del film Morgan, prodotto da Ridley Scott. Il centro lavora con la Disney Reseach e le protesi a forma di mano sono state testate nelle cliniche statunitensi. Ora, grazie alla collaborazione di Pisa con il team dell’IIT di Genova guidato Nikos Tsagarakis è nato Walkman, un umanoide di quasi 2 metri per intervenire nelle calamità.

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Cecilia Laschi e il robot Polpo Octopus

«La robotica di servizio è realtà – aggiunge Laschi – al Sant’Anna noi stiamo già lavorando su un immaginario di umanoidi non proprio reali, partendo dalla natura come è avvenuto con il primo robot polpo a scheletri molli». Le applicazioni sono quelle della medicina e l’assistenza sociale agli anziani, come il braccio che li aiuta in doccia. «E’ un momento storico: il numero dei robot venduti cresce del 10%, siamo oltre 250 mila – spiega Andrea Cassoni, responsabile business Robotica Italia Abb – Sono di facile utilizzo e lavorano con gli operatori. Presto li vedremo nei supermercati «. Come l’umanoide Yumi, lanciato da Abb a Expo 2015, per confezionare la spesa. «Una recente ricerca della banca di investimenti Barclays – continua Cassoni – stima il superamento di oltre 100 mila robot collaborativi l’anno nei prossimo lustro, grazie anche ai crolli del 30-40% dei costi delle periferiche (sensori, organi di presa). Con 100 mila euro si compra il doppio delle performance di 10 anni fa». «L’evoluzione dei “cobots” è veloce ma le tecnologie non sono stabili e in Italia sono istallate ancora poche unità in celle sperimentali», aggiunge Maurizio Cremonini, capo del marketing a Comau, l’azienda robotica del gruppo Fiat con un fatturato di quasi 2 miliardi. «La robotica industriale in Italia è un mercato di 5-6 mila unità – calcola Cremonini – dove non cresce più la parte tradizionale dell’automotive, che drenava l’80% della produzione e che è scesa oggi al 50%, ma si stanno aprendo nuovi settori, come il food and beverage o i metalli, per sostituire vecchi impianti o attività manuali”.

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